Gestion des bénévoles Archives - Page 2 sur 4 - Le centre de documentation pour le sport

Le bénévolat virtuel peut réduire certains des obstacles au bénévolat grâce à une plus grande flexibilité des horaires, à des micro-affectations nécessitant un investissement en temps plus court et à la possibilité pour les personnes de contribuer depuis leur domicile. Apprenez-en plus.

Vous envisagez de développer un nouveau programme ou une nouvelle initiative? Avant de commencer, les recherches suggèrent de faire une vérification de la capacité pour identifier les éventuelles lacunes dans les ressources disponibles. Cette vérification pourrait porter sur les ressources humaines (p. ex., le nombre de bénévoles, le niveau d’expertise des membres de la direction), les ressources financières (p. ex., la disponibilité et la stabilité des fonds), les relations existantes (p. ex., la qualité des partenariats), la planification (p. ex., l’alignement avec le plan stratégique) et l’infrastructure existante (p. ex. l’accès aux installations et à l’équipement).

Les organismes de sport communautaire (OSC) occupent une place importante dans nos communautés en offrant des possibilités de sport et de loisirs pour tous les âges, ainsi qu’en jouant un rôle social plus large au sein de nos communautés (voir, par exemple, Le passage à l’action : les organismes communautaires de sport et la responsabilité sociale de Misener, 2018). Des recherches antérieures ont mis en évidence les défis auxquels ces organismes sont confrontés, notamment la demande croissante de services, la concurrence pour les ressources et une plus grande responsabilité vis-à-vis des parties prenantes et des partenaires financiers (Musso et coll., 2016; Nichols et coll., 2015). Ces défis ne sont pas propres aux OSC, mais sont peut-être accentués dans le contexte du sport canadien étant donné la dépendance à l’égard d’une main-d’œuvre bénévole, des budgets modestes et la nature relativement informelle de leurs structures organisationnelles (Doherty et coll., 2014). Peut-être que maintenant, plus que jamais, avec les défis uniques et l’incertitude introduits par la pandémie de la COVID-19, une approche stratégique du renforcement de la capacité pourrait être particulièrement utile (voir le récent billet « Retour au sport communautaire »). Le présent article présente un modèle de renforcement de la capacité qui fournit une approche permettant aux OSC de relever leurs défis et de tirer parti des points forts afin d’atteindre leurs objectifs de prestation de programmes et de services.

En quoi consiste une approche stratégique du renforcement de la capacité?

Le renforcement de la capacité fait référence au développement des ressources d’une organisation (par exemple, les ressources humaines, les finances, l’infrastructure, la planification, les relations externes) et à l’amélioration de sa capacité à utiliser ces ressources pour répondre avec succès à des situations nouvelles ou changeantes (Aref, 2011). Sur la base des leçons tirées de deux études de cas et de 144 cas de renforcement de la capacité dans les OSC, ainsi que des recherches existantes dans ce domaine, nous avons élaboré, puis examiné, un modèle de processus qui fournit une feuille de route étape par étape aux organisations qui s’engagent dans le renforcement de la capacité (voir la figure ci-dessous; Millar et Doherty, 2016). Dans le contexte du sport canadien, nous pensons que l’adoption d’une approche ciblée du renforcement de la capacité qui tient compte des forces et des défis uniques de chaque organisme est la plus efficace.

Étape 1 – Identifiez la raison de s’engager dans le renforcement de la capacité

Nos conclusions ont révélé que la réussite du renforcement de la capacité commence lorsque l’on stimule une organisation. Par conséquent, afin d’entamer le processus de renforcement de la capacité avec une vision claire et une orientation stratégique, les OSC doivent accorder une attention particulière aux forces qui existent dans leur environnement interne et externe. Ces forces amènent l’organisation à déterminer une réponse appropriée – une réponse qui tiendra compte de la nature de la force spécifique et qui sera raisonnable pour l’organisation. Ensemble, la force et la réponse qui lui est associée représentent l’élément déclencheur pourrenforcer la capacité. Ce renforcement au sein des OSC participant à notre recherche a été le plus souvent déclenché par la diminution des effectifs des clubs, de nouvelles demandes de programmes ou des conflits avec les partenaires des clubs. En réponse à ces forces, les OSC ont choisi une série de réponses stratégiques, telles que l’introduction de nouveaux programmes ou initiatives pour attirer des membres, le ciblage des efforts de recrutement, la modification des frais d’inscription et l’introduction d’initiatives de recrutement et de formation pour les bénévoles, les entraîneurs et les membres du conseil d’administration. Une bonne compréhension des motivations qui sous-tendent le renforcement de la capacité permettra aux OSC d’investir efficacement leur temps et leur énergie.

Conseil : Les organisations ne s’engagent pas (et ne devraient pas s’engager) dans des efforts derenforcement de la capacité simplement pour le plaisir de le faire; il devrait y avoir une force externe ou interne qui exige une réponse de la part de l’organisation.

Étape 2 – Faites une évaluation approfondie de la capacité existante et identifiez les objectifs de renforcement

La réponse d’une organisation à une force environnementale dépend de sa capacité à le faire. Les besoins de capacité particuliers associés à une stimulation donnée varient en fonction de l’état actuel de l’organisation. Par exemple, un OSC dont le nombre de membres diminue peut choisir de réagir en introduisant un programme de développement des membres. L’organismeévaluera alors sa capacité actuelle à poursuivre cette initiative, en identifiant les besoins ou les atouts en matière de capacité qui pourraient entraver ou faciliter cette action. Les besoins ou les atouts en matière de capacité peuvent être liés aux ressources humaines de l’organisation (par exemple, le nombre de bénévoles, les entraîneurs certifiés, le niveau d’expertise des membres de la direction), aux ressources financières (p. ex., les fonds disponibles, la stabilité des sources de revenus), aux relations existantes (p. ex., la qualité des partenariats), à la planification (p. ex., l’alignement sur le plan stratégique) ou à l’infrastructure existante (p. ex., l’accès aux locaux et à l’équipement) [Doherty et coll., 2014; Hall et coll., 2003]. S’il n’y a pas delacunes en matière de capacité, le club va de l’avant avec la réponse proposée (dans ce cas, le programme de développement de l’effectif). Toutefois, si des lacunes existent, l’étendue et la nature de ces besoins en capacité deviennent la base des objectifs de renforcement de la capacité de l’organisation. Il s’agit d’une étape essentielle pour garantir que le processus derenforcement répondra aux besoins spécifiques de l’organisation. Si les objectifs ne sont pas clairs et spécifiques, les efforts de renforcement risquent de manquer de précision et, en fin de compte, de ne pas aboutir.

Étape 3 – Sélectionnez les stratégies qui s’harmonisent avec les objectifs de renforcement de la capacité

Il est important pour les organisations de choisir des stratégies de renforcement de la capacitéqui s’alignent sur leurs besoins spécifiques en matière de capacité. Une organisation peut identifier un certain nombre de stratégies potentielles pour atteindre ses objectifs derenforcement, que ces stratégies soient internes (p. ex., réaffectation de fonds existants, recrutement d’accompagnateurs parmi les membres existants) ou externes (p. ex., demande de financement gouvernemental, recrutement de nouveaux bénévoles, inscription à une formation de la main-d’œuvre) à l’organisation. Nos conclusions ont révélé qu’une différenceimportante entre les cas réussis et les cas non réussis de renforcement de la capacité était les stratégies spécifiques choisies par chaque organisme. Les efforts fructueux de renforcement de la capacité ont souvent considéré des possibilités nouvelles et non testées qui étaient soutenues par les membres, alignées sur les priorités de l’organisation et en accord avec ce que les OSC avaient la capacité de faire. En revanche, les efforts infructueux s’appuyaient souvent sur les stratégies « les plus faciles et les moins coûteuses » et, par conséquent, ne permettaient pas de combler efficacement les lacunes identifiées en matière de capacité. Les stratégies de renforcement ne sont solides que dans la mesure où la planification qui précède leur mise en œuvre est solide (Cornforth et Mordaunt, 2011).

Étape 4 – Déterminez si votre organisation est prête à s’engager dans le renforcement de la capacité

Un renforcement de la capacité efficace dépend de la volonté générale de s’engager dans ces efforts. Nos recherches ont montré que la préparation est basée sur trois facteurs :

La préparation organisationnelle – le degré de volonté, de capacité et de motivation des membres du conseil d’administration et des bénévoles à soutenir les efforts derenforcement;
La conformité – l’alignement des objectifs et des stratégies de renforcement sur les processus, les systèmes et les opérations quotidiennes de l’organisation
La capacité existante – la disponibilité de la capacité existante qui peut être mise à profit pour soutenir et maintenir les efforts de renforcement.

Nous avons constaté que la volonté et l’engagement des personnes dans le cadre de l’étude de cas réussie ont été un facteur clé de cette réussite. Tandis que l’animosité, le manque d’engagement des membres de l’organisation et le désintérêt général pour les efforts derenforcement ont été des facteurs clés de l’échec de cette approche qui ont été constatés dans l’étude de cas non réussie. Nos conclusions ont également montré que la conformité dans le contexte du renforcement de la capacité peut être comprise de deux manières : au niveau micro, où les opérations quotidiennes s’alignent sur la charge de travail liée au renforcement;et au niveau macro, où les objectifs, les valeurs et les mandats du club s’alignent sur les efforts de renforcement entrepris.

Notre étude de 144 cas de renforcement de la capacité dans des OSC de l’Ontario a examiné dans quelle mesure ils étaient prêts pour entreprendre un renforcement et si ce niveau de préparation avait un effet sur les résultats de ces efforts (Millar et Doherty, 2020). Trois conclusions principales sont ressorties de cette étude :

Les OSC étaient les plus prêts pour renforcer la capacité sur la plan de l’alignement de ces efforts avec les objectifs, les mandats et les valeurs des clubs existants. Les clubs s’engagent dans des efforts de renforcement des qui sont en accord avec leurs contextes organisationnels uniques.

Les OSC étaient prêts pour le renforcement de la capacité en ce sens qu’elles avaient des membres organisationnels volontaires, engagés et motivés pour faire avancer les efforts. Les clubs comptent sur la volonté et l’engagement de leurs membres (bénévoles et membres du conseil d’administration) pour faire avancer les efforts de renforcement.

Les OSC étaient les moins prêts pour renforcer la capacité sur le plan des ressources et des actifs existants qui pourraient être utilisés pour faciliter ces efforts. La capacité existante a également eu un effet unique sur les résultats du renforcement, ce qui signifie que les ressources dont dispose une organisation sont particulièrement essentielles pour assurer le succès de la stratégie.

Les efforts de renforcement ne doivent être entrepris que lorsqu’ils s’alignent sur la mission de l’organisation et les opérations existantes, et lorsque l’organisation peut compter sur les ressources existantes pour soutenir ces efforts. Toute incongruité ou surexploitation des ressources de l’organisation entraînera probablement l’échec des tentatives de renforcement ou laissera l’organisation dans une position moins souhaitable au final. Nos résultats ont montré que plus une organisation est prête à s’engager dans le renforcement de sa capacité (pour l’ensemble des trois facteurs), plus elle a de chances d’atteindre les résultats souhaités. En d’autres termes, les organisations dont les membres sont volontaires et motivés, qui se lancent dans des initiatives de renforcement adaptées à leur mode de fonctionnement et qui disposent de ressources sur lesquelles ils peuvent s’appuyer, ont plus de chances de réussir dans leurs efforts et de répondre avec succès aux besoins de leur organisation.

Étape 5 – Évaluez les résultats à court et à long terme du renforcement de la capacité

Un renforcement de la capacité réussi entraîne des changements immédiats et à long terme sur la capacité d’une organisation qui, en fin de compte, contribuent à la prestation des programmes et des services. Pour qu’une organisation obtienne les résultats souhaités à court et à long terme, il faut que les étapes ci-dessus soient suivies de manière stratégique. En plus d’évaluer l’effet des efforts de renforcement, l’atteinte des objectifs connexes et la prise en compte de la force environnementale initiale, l’évaluation des résultats de cette stratégie est également susceptible de mettre en évidence des besoins supplémentaires en matière de capacité. Elle peut aussi déclencher une réévaluation de l’état de préparation de l’organisation à s’engager dans les efforts de renforcement de la capacité, comme le montre la boucle de rétroaction de la figure A (ci-dessus).

Renforcement de la capacité en période de changement

Cet article résume les résultats de notre recherche visant à fournir un processus étape par étape aux OSC qui s’engagent dans le renforcement de la capacité, ce qui peut être particulièrement opportun alors que les organismes sportifs de tout le pays naviguent dans les nouvelles réalités sportives auxquelles ils sont confrontés en raison de la pandémie de la COVID-19. À mesure que le sport reprend dans tout le pays, et avec le risque d’un confinement futur, les organismes seront confrontés à de nouveaux défis et à de nouvelles pressions de leur environnement qui exigent un renforcement de leur capacité d’une manière ou d’une autre. L’approche et les idées exposées ici fournissent un cadre aux organisations qui s’efforcent d’équilibrer, de traiter et de hiérarchiser les efforts de renforcement, et de déterminer si elles sont prêtes à s’engager dans ces efforts avant de le faire.

Cette recherche a été soutenue par le Conseil de recherche en sciences humaines.

Le bénévolat virtuel est une nouvelle façon d’engager des bénévoles pendant les restrictions persistantes liées à la COVID-19, mais il n’a pas besoin de s’arrêter après la pandémie. Les possibilités en ligne peuvent aider les organisations sportives à constituer leur bassin de bénévoles, à attirer des bénévoles aux compétences diverses et à devenir une organisation plus souple et plus inclusive.

Alors que les clubs de sport communautaires entament leur phase de retour au jeu, on constate que les conséquences à court et à long termes de la COVID-19 – sur le terrain et au bureau – sont indéniables. Les mesures d’éloignement physique et les protocoles d’isolement à la maison ont mis en lumière la manière dont la technologie peut garder les gens en contact et les impliquer dans leurs communautés. Ces nouvelles méthodes de travail offrent aux clubs de sport communautaires la possibilité de mettre à profit de manière innovante les bénévoles existants et nouveaux. Cet article traite du concept de bénévolat virtuel et de ses avantages. Des suggestions sont fournies ci-dessous pour intégrer le bénévolat virtuel dans le sport communautaire dès maintenant et de façon permanente afin d’accroître les compétences et l’engagement.

Qu’est-ce que le bénévolat virtuel?

Le bénévolat virtuel désigne simplement les tâches bénévoles effectuées en ligne, par l’entremise d’ordinateurs, de tablettes ou de téléphone intelligents, généralement en dehors du site de l’organisation sans but lucratif qui est soutenue (Bénévoles Canada, 2019). Cette forme de bénévolat est également connue sous les noms de bénévolat en ligne, bénévolat numérique et service en ligne. Le bénévolat virtuel n’est pas un concept nouveau et existe depuis le début de l’internet lui-même (Cravens et Ellis, 2014). Dans de nombreux cas, les bénévoles sur place et les bénévoles virtuels sont les mêmes personnes, mais le bénévolat virtuel peut également être utilisé comme une stratégie pour mobiliser des personnes qui, autrement, seraient peu susceptibles ou incapables de se porter volontaires.

Le secteur du sport est un contexte dynamique pour le bénévolat au Canada, puisqu’il représente près d’un quart de tous les bénévoles (Bénévoles Canada, 2015). Bien que de nombreux postes bénévoles au sein du secteur soient considérés comme des rôles « sur place », comme ceux d’entraîneur, d’officiel et d’hôte d’événements, les clubs sportifs comptent également sur les bénévoles pour l’administration et le soutien à la gestion en coulisse. Pendant la pandémie mondiale, les clubs ont repensé la façon dont le sport est pratiqué et la manière de soutenir au mieux les athlètes pendant cette période. De nombreux clubs doivent faire face à des exigences nouvelles ou accrues nécessitant une expertise technique, administrative, de communication et de défense des intérêts. Étant donné l’incertitude qui subsiste quant aux différentes phases des plans de retour au sport dans de nombreux sports, il peut être utile d’examiner comment les bénévoles actuels et nouveaux peuvent contribuer à répondre aux besoins immédiats des clubs et soutenir un engagement à long terme.

Les avantages du bénévolat virtuel

À une époque où tant d’éléments ont changé dans notre vie et où les choses sont incertaines, il est important pour la santé mentale et le bien-être général de contribuer à la communauté depuis son domicile et d’aider les autres (Lu et coll., 2019). Les périodes de crise peuvent renforcer les comportements pro-sociaux des gens, comme le bénévolat. Certains organismes bénévoles comme Volunteer British Columbia ont remarqué une augmentation du nombre de personnes souhaitant faire du bénévolat pendant la pandémie, ce que l’organisme attribue à l’augmentation du temps libre des gens (Zillich, 2020). En particulier, le bénévolat dans les sports d’intérêt général peut créer un sentiment d’appartenance à la communauté et des liens entre des personnes partageant les mêmes idées (Dickson, Hallman et Phelps, 2017). Les formes typiques de bénévolat sportif peuvent donner l’impression que l’engagement bénévole nécessite une interaction en face à face et des horaires fixes. Cependant, les contributions virtuelles aux organisations sportives communautaires peuvent profiter aux bénévoles en leur permettant de bénéficier d’une plus grande souplesse dans leurs horaires et d’accomplir leurs tâches depuis leur domicile.

Le bénévolat virtuel réduit également certains obstacles à l’engagement des bénévoles, tels que la situation géographique, les contraintes liées aux capacités physiques ou les horaires de travail rigides (Bénévoles Canada, 2019). Par exemple, 64 % des Canadiens et des Canadiennes âgés de 75 ans et plus ont déclaré que leur capacité physique les empêchait de participer à des activités de bénévolat traditionnelles (Bénévoles Canada, 2015). Le bénévolat virtuel peut être un moyen inclusif d’engager des professionnels occupés, des personnes âgées ayant une expérience dans des clubs sportifs ou d’autres personnes aux capacités physiques variées dans la communauté sportive, et de favoriser les liens avec le sport. En retour, les bénévoles virtuels peuvent renforcer les capacités et les ressources du club en mettant leurs compétences et leur temps au service de différents rôles.

Transition vers le bénévolat virtuel

Pour les organisations sportives qui cherchent des moyens de s’adapter à de nouvelles circonstances, le bénévolat virtuel pourrait être un moyen d’obtenir une aide indispensable pour faire progresser le fonctionnement des clubs. Comme d’autres stratégies de bénévolat, le succès dépend de l’existence d’un objectif clair et d’un soutien solide au programme (Bezmalinovic Dhebar et Stokes, 2008). Les organisations sportives devraient commencer par effectuer une analyse des besoins afin de déterminer où l’aide est nécessaire et où les investissements dans le bénévolat virtuel pourraient le mieux se concentrer. N’oubliez pas que ces personnes font partie de votre équipe globale de bénévoles et que les politiques et procédures de gestion des bénévoles doivent être appliquées de manière uniforme sans faire de distinction entre les bénévoles virtuels et les bénévoles sur place. Les pratiques établies doivent être appliquées en ce qui concerne la sélection, les entrevues, la formation et l’orientation (voir Cravens et Ellis, 2014).

Les bénévoles virtuels peuvent être identifiés par un appel décrivant les possibilités aux bénévoles actuels et à l’ensemble des membres, ou en affichant les possibilités de bénévolat virtuel par l’intermédiaire de votre organisme bénévole local ou sur d’autres sites comme charityvillage.com et SIRC.ca. Dans ces postes, soyez clair quant au temps consacré et aux compétences et technologies spécifiques requises pour les bénévoles virtuels. Comme pour tous les bénévoles, le soutien de l’organisation est crucial et présente des avantages tant pour le bénévole (p. ex. diminution du stress, engagement accru) que pour l’organisation (p. ex. réduction du taux de roulement, amélioration des niveaux de productivité) [Eisenbeger et coll., 2011]. Pour que les bénévoles se sentent soutenus, l’orientation de ces derniers est essentielle. L’orientation des bénévoles vers l’organisation, ses politiques, ses plateformes et leur formation sur tous les aspects spécifiques liés à leur poste aideront les bénévoles à se sentir à l’aise et compétents dès le départ. Soyez transparent quant à la possibilité ou non pour votre organisation de fournir une rémunération pour les logiciels ou les abonnements à des plateformes virtuelles sécurisées dont elle a besoin pour mener à bien certains projets ou tâches avant que le bénévole n’accepte d’assumer le rôle. En outre, il peut être utile de choisir et de communiquer un système d’enregistrement pour s’assurer que l’organisation dispose d’un endroit consolidé pour stocker les documents connexes afin d’aider les bénévoles virtuels et votre organisation à rester organisés.

Façons de mobiliser les bénévoles virtuels

Les bénévoles peuvent apporter une contribution virtuelle dans une variété de rôles alors que des mesures d’éloignement physique sont toujours en place, et ils peuvent continuer à jouer ces rôles à mesure que les restrictions s’atténuent. Ces rôles pourraient inclure un spécialiste des médias sociaux, un coordinateur du marketing numérique, un adjoint administratif, un programmateur, un analyste vidéo, un concepteur de sites web, un coordinateur de la sensibilisation de la communauté, un mentor en ligne, ou un éducateur à l’inclusion. Les rôles de bénévoles attribués à court terme peuvent contribuer à minimiser les coûts organisationnels; cependant, les programmes de bénévolat virtuel conçus dans une perspective de croissance stratégique peuvent aider à atteindre l’échelle du programme (Bezmalinovic Dhebar et Stokes, 2008). Alors que les restrictions liées à la pandémie continuent de se lever, il faut envisager la possibilité que les rôles de bénévolat virtuel contribuent à la minimisation ou à la récupération continue des fonds, ainsi que les possibilités pour les bénévoles virtuels d’accroître la capacité et d’augmenter la croissance organisationnelle.

La liste ci-dessous propose 12 façons de mobiliser des bénévoles virtuels dans vos organisations sportives tout en respectant l’éloignement physique :

1) Mettre en œuvre des plans de retour au sport

Créez un comité de retour au sport pour aider à personnaliser et à mettre en œuvre des plans et des politiques qui respectent les directives des services de santé publique et des instances dirigeantes du sport. Les bénévoles peuvent aider à affiner les plans d’urgence pour l’entraînement et la compétition en fonction de leur contexte local spécifique, tout en veillant à ce que tous les plans favorisent une expérience sûre et de qualité pour les membres. Les bénévoles peuvent surveiller les communications des organismes de réglementation du sport concernés afin d’orienter ce processus et de s’assurer que le club respecte les directives et les décisions prises.

2) Exploiter de nouvelles sources de financement

Mobilisez des bénévoles ayant des compétences en matière de collecte de fonds, de parrainage et/ou de rédaction de demandes de subventions pour demander des subventions gouvernementales pertinentes liées à la COVID-19, rechercher de nouvelles possibilités de financement ou élaborer une stratégie pour diversifier le financement de l’organisation.

3) Coordonner les communications pour toutes les demandes liées au retour au jeu

Bien que l’avenir du sport reste en grande partie inconnu, les membres du club doivent se sentir soutenus par une communication claire concernant l’avenir de leur club sportif et de ses programmes. Désignez un groupe de bénévoles pour créer une page web et une ligne de contact pour toute demande liée au retour au jeu afin de vous assurer que les réponses sont uniformes et que les membres se sentent entendus.

4) Soutenir l’entraînement et le développement des compétences des athlètes

Soutenez les entraîneurs actuels ou nouveaux en organisant des séances en ligne de renforcement et de conditionnement ou de développement des compétences sportives pour leurs athlètes. Les bénévoles pourraient faciliter les occasions pour les entraîneurs de partager des idées, de créer des ressources crédibles, de créer des défis hebdomadaires de conditionnement physique pour soutenir les activités, ou de coordonner une session en ligne avec un professionnel certifié pour plusieurs équipes. Consultez un exemple du programme du club de soccer d’Oakville ici.

5) Fournir un contenu éducatif aux membres

Profitez de l’expertise de vos membres ou de la communauté au sens large pour organiser des séminaires éducatifs à l’intention de vos athlètes, parents, entraîneurs et autres. Les sujets pourraient inclure la santé mentale, la résolution des conflits, la prévention de l’intimidation, la sensibilisation aux commotions cérébrales, la nutrition ou l’inclusion (considérez ce qui est le plus pertinent pour vos membres ou les objectifs de votre club). Les bénévoles peuvent ainsi fournir un contenu basé sur de l’expertise et coordonner les sessions. Vous pouvez également recruter des bénévoles pour cibler des contenus crédibles à partager avec les membres, comme les TED Talks.

6) Développez les compétences de vos bénévoles en encourageant la participation à un programme de certification en ligne

Encouragez les bénévoles à s’engager dans des programmes de formation ou de certification en ligne spécifiques à leur rôle. Par exemple, encouragez les entraîneurs à suivre les modules de formation multisports du PNCE ou la nouvelle formation sur la sécurité dans le sport de l’Association canadienne des entraîneurs. D’autres organisations sportives nationales proposent également un éventail de possibilités de formation et de développement professionnel qui peuvent être explorées et partagées entre les bénévoles, comme le module Gardons les filles en sport et les cours de Le sport c’est pour la vie.

7) Mettre à jour le site web du club

Un bénévole ayant une expérience dans le développement de sites web peut évaluer la fonctionnalité, l’accessibilité et le contenu du site web de l’organisation sportive et y apporter des améliorations. Le site web doit être rendu accessible aux personnes handicapées et de nouvelles fonctionnalités peuvent être ajoutées, telles que des vidéos sous-titrées. Le site doit présenter avec précision les dernières nouvelles sur les projets de retour au sport.

8) Mettre en place une campagne de médias sociaux pour renforcer les valeurs du club ou suivre une initiative spécifique

Les campagnes de médias sociaux peuvent être développées par des bénévoles pour une utilisation présente ou future afin d’améliorer les efforts de communication du club liés à des initiatives ou des valeurs spécifiques. D’autres campagnes pourraient reconnaître les efforts des bénévoles actuels et promouvoir les possibilités pour d’autres de s’engager. Pour en savoir plus sur la façon d’améliorer la réputation de votre organisation par le biais de la communication, consultez l’article L’élaboration d’une stratégie de communication en cas de pandémie doit commencer par cette question d’un seul mot.

9) Élaborer un programme de mentorat pour les athlètes

Les athlètes seniors peuvent se porter volontaires pour servir de mentors à des athlètes plus jeunes et les consulter régulièrement pour les aider à se fixer des objectifs, les motiver à s’entraîner chez eux et les aider à se sentir bien dans leur peau. Les athlètes expérimentés peuvent s’initier au bénévolat dans le sport de nouvelles manières et alimenter leur intérêt pour l’entraînement et d’autres activités de développement des jeunes.

10) Dresser un calendrier social régulier pour votre club de sport

Affectez des bénévoles à un comité social afin de créer des opportunités pour les membres et les autres bénévoles de communiquer socialement, même s’ils ne sont pas encore sur le terrain ou dans le bassin. Les activités sociales en ligne peuvent inclure des soirées de jeux-questionnaires sportifs, du bingo, des défis d’aptitudes ou d’activités amusantes, la préparation de plats cuisinés, et bien d’autres choses!

11) S’engager dans le concept de micro-bénévolat

Le micro-bénévolat est une autre option fantastique pour maintenir l’engagement des bénévoles, mais sans les submerger. Certaines personnes peuvent être plus enclines à donner de leur temps en petites quantités (30 minutes ou moins). Le micro-bénévolat offre aux bénévoles une série de tâches faciles qui peuvent être effectuées à tout moment, depuis leur domicile, à leurs propres conditions. Le concept n’est pas nouveau. Historiquement, il a surtout été pratiqué au Royaume-Uni. Consultez le site web Help from Home, basé au Royaume-Uni, pour trouver des idées et des possibilités et téléchargez leur merveilleux guide gratuit. Les exemples de micro-bénévolat dans le domaine du sport peuvent inclure des initiatives de micro-consultation sous la forme de questions ou de sondages auprès de votre public de médias sociaux afin de recueillir des commentaires, des contributions créatives et des idées sur des sujets tels que le logo du club, des œuvres d’art créatives ou des idées de marketing.

12) Associez-vous à d’autres causes et organisations pour redonner à la communauté

La COVID-19 a eu des conséquences sur de nombreuses communautés parmi les plus vulnérables de la société. Les bénévoles pourraient s’adresser à des organisations locales sans but lucratif, en dehors du sport, qui pourraient avoir besoin de soutien à ce stade et coordonner les efforts pour aider les membres du club. Certains clubs, tels que le club de triathlon TriMuskoka, ont déjà soutenu aux hôpitaux et aux banques alimentaires pour fournir un soutien et des ressources bénévoles pendant cette période de besoin. Des recherches ont montré que les membres prêtent attention et soutiennent les efforts de leur club pour s’engager dans des initiatives socialement responsables (Misener, Morrison, Shier et Babiak, 2020). Les membres du club se soucient profondément de la communauté au sens large et les clubs qui s’engagent dans l’action sociale peuvent bénéficier de la fidélité des membres et du bouche-à-oreille positif.

Garder les bénévoles virtuels après la pandémie

Avec l’assouplissement des mesures de santé publique et le retour des clubs de sport aux programmes sur place, les bénévoles virtuels peuvent continuer à représenter un élément vital du fonctionnement d’un club. Nombre des rôles énumérés ci-dessus resteront pertinents et pourront évoluer vers des rôles de bénévoles permanents. Le fait de penser aux bénévoles au-delà de l’arène ou de la salle du conseil d’administration peut aider les clubs à rester résistants en période de changement, mais aussi promouvoir la diversité et l’innovation au sein de la main-d’œuvre bénévole.

Après l’orientation, veillez à vous renseigner systématiquement sur vos bénévoles virtuels. Des recherches montrent qu’après six mois d’acceptation d’un rôle, la perception du soutien de l’organisation change et les bénévoles peuvent lentement se sentir moins appréciés si l’organisation devient moins attentive à leurs besoins et préoccupations (Eisenberger et coll., 2011). Ne faites pas cette erreur, et reconnaissez vos bénévoles virtuels et créez des opportunités de contributions et de connexions significatives.

Dans des circonstances normales, la règle communément citée pour les équipes et travailleurs à distance est que le gestionnaire peut avoir besoin de communiquer, de manière intentionnelle, deux fois plus que lorsque l’équipe est située dans un espace à bureaux. Mais les circonstances actuelles ne sont pas normales. Les pratiques de communication avec le personnel doivent tenir compte des réalités actuelles du travail à domicile, telles que les espaces de travail partagés, les tâches d’enseignement à domicile, le stress et l’anxiété, les connexions internet instables, etc.

Vous essayez d’améliorer votre CV ? Des recherches montrent que le bénévolat sportif influence positivement la perception qu’ont les responsables du recrutement d’un candidat potentiel. Le bénévolat sportif peut indiquer des caractéristiques comme l’altruisme et la volonté de travailler dans un environnement d’équipe.

De nombreux clubs sportifs communautaires comptent sur les bénévoles pour assurer la gestion et la prestation de leurs programmes, y compris l’entraînement. Une façon d’appuyer le recrutement et le maintien en poste des bénévoles est de comprendre leurs attentes, tant envers eux-mêmes qu’envers l’organisation. En reconnaissance de la Semaine nationale de l’action bénévole (19-25 avril), découvrez comment les organisations sportives peuvent soutenir de solides “contrats psychologiques” entre entraîneurs bénévoles.

La société hôte des Jeux d’hiver de l’Arctique 2020 comptera sur 1 800 bénévoles pour assurer le bon déroulement des Jeux à Whitehorse. Renseignez-vous sur l’importance des politiques sur les congés des employeurs, des présentations communautaires et des foires du bénévolat comme stratégies de recrutement en consultant le blogue du SIRC.

Ceci est le troisième billet de blogue d’une série menant aux Jeux d’hiver de l’Arctique de 2020, qui se tiendront du 15 au 21 mars 2020 à Whitehorse. Jetez un coup d’œil au premier billet sur le développement des Jeux et au deuxième sur l’intégration de la réconciliation dans les Jeux.

La superficie du Yukon est peut-être grande (le territoire est à peu près de la même taille que l’Espagne), mais lorsqu’il s’agit de densité de population, disons simplement que les Yukonnais ont en masse de place.

En mars 2018, moins de 40 000 personnes vivaient au Yukon, dont 30 000 dans la capitale Whitehorse. L’organisation de Jeux multisports de toutes tailles nécessite une main-d’œuvre importante. Whitehorse avait besoin de plus de 3 000 bénévoles pour accueillir les Jeux d’hiver du Canada en 2007, et on estime que 1 800 bénévoles seront nécessaires pour les Jeux d’hiver de l’Arctique (JHA) de 2020, de sorte qu’il faut sortir des sentiers battus pour atteindre l’objectif du nombre de bénévoles.

Les bénévoles des JHA 2020 joueront divers rôles avant et pendant les Jeux, notamment en ce qui concerne l’hébergement, les services alimentaires, la billetterie, les services aux spectateurs, la logistique et le marketing. Il peut s’agir de vendre des billets, de répondre aux besoins d’invités spéciaux, d’aménager des sites ou de construire des lits superposés pour l’hébergement des participants. Il y a aussi des rôles propres à chaque sport, dont la compilation des résultats et les fonctions des principaux officiels techniques.

L’un des principaux facteurs qui contribuent le plus au recrutement et au maintien en poste des bénévoles est la politique sur les congés des principaux employeurs, qui permet aux employés de prendre des congés payés pour faire du bénévolat et participer aux événements. Cette politique est actuellement appliquée par gouvernement du Yukon, ainsi que par la ville de Whitehorse, la Société hospitalière du Yukon, le Collège du Yukon, des entreprises du secteur privé comme Northwestel et des gouvernements des Premières nations comme la Première nation des Kwanlin Dun.

La politique du gouvernement du Yukon a été élaborée initialement pour les Jeux d’hiver du Canada de 2007. Elle a été révisée pour les Jeux d’hiver de l’Arctique de 2012 de Whitehorse, et est demeurée la même depuis. La politique s’applique à deux groupes : les participants, comme les athlètes, les entraîneurs, les officiels et les membres du contingent culturel, et ceux qui participent à la planification et à l’organisation des grands Jeux au Yukon. Les employés peuvent se voir accorder un congé sans perte de salaire qui couvre dans certains cas jusqu’à trois semaines de congé pour leur permettre d’assister aux réunions de planification et de répondre exigences pendant la période des Jeux. Les postes de planification admissibles comprennent ceux qui occupent des postes de direction au sein de la structure de la société hôtesse, c.-à-d. les présidents de divisions et de comités et les chefs d’équipe des sites.

Les villes de Whitehorse et de Northwestel permettent également aux bénévoles qui ne font pas de planification, c.-à-d. les bénévoles des Jeux, d’être couverts par leurs politiques. Les employés de Northwestel peuvent recevoir l’autorisation de faire du bénévolat jusqu’à quatre heures par jour au cours des mois précédant les Jeux, pendant toute la période des Jeux et dans la semaine qui suit. La ville dirige même un comité de bénévoles des Jeux qui approuve la participation de tout employé aux Jeux.

Sans ce genre de politiques, le Yukon serait dans une situation difficile lorsqu’il s’agit de recruter le nombre requis de bénévoles. Près de la moitié des bénévoles des JHA 2020 chargés de la planification sont couverts par les principales politiques en matière de congés des employeurs.

Bien sûr, la division des bénévoles des JHA 2020 utilise aussi d’autres tactiques. Les visites d’engagement communautaire à l’extérieur de Whitehorse sont un élément important, tout comme les apparitions à des foires du bénévolat et autres événements communautaires.

De plus, les membres de la division des bénévoles de la société hôtesse font des présentations aux employés des petites entreprises de la collectivité, ainsi qu’aux étudiants du Collège du Yukon et des écoles secondaires municipales. Une présentation spéciale sera également faite à l’ElderActive Recreation Association of the Yukon, dont les quelque 700 membres constituent habituellement une grande partie des bénévoles de tout grand événement.

Les avantages du bénévolat pour les JHA 2020 comprennent un uniforme de bénévole – veste et gilet – ainsi que trois activités de remerciement des bénévoles après les Jeux. L’engagement minimum requis pour recevoir l’uniforme est de 12 heures. Toutes les inscriptions se font en ligne et, une fois le formulaire rempli, tous les bénévoles doivent effectuer une vérification de casier judiciaire avant d’être approuvés. La vérification de casier judiciaire peut être fait par l’intermédiaire du bureau des JHA 2020 sans frais. Pour en savoir plus sur les possibilités de bénévolat offertes ou pour vous inscrire en ligne, cliquez ici.

À quatre mois du début des JHA 2020, plus de 1 100 bénévoles sont déjà inscrits dans le système. Les Yukonnais sont connus pour leur caractère de dernière minute; comme on dit, nous vivons selon l’heure du Yukon. Mais l’objectif de la division des bénévoles est d’atteindre la barre des 1 800 au début de la nouvelle année. La tenue des JHA 2020 sera dans 100 jours à compter du 5 décembre, et dans le cadre de cette célébration, l’espoir est qu’une campagne de bénévoles rapprochera l’objectif de la réalité.

Dans notre prochain billet, nous examinerons certaines des possibilités culturelles uniques offertes dans le cadre des JHA. Apprenez-en plus sur les plans de la société hôte visant à intégrer des aspects des neuf contingents du Nord dans le programme culturel, tout en tenant compte de l’identité circumpolaire des Jeux. Suivez le centre des nouvelles quotidiennes du SIRC pour vous tenir au courant des nouvelles!

Les Jeux d’hiver de l’Arctique 2020 se tiendront du 15 au 21 mars 2020 à Whitehorse, au Yukon. Suivez l’action avant et pendant les Jeux sur Facebook, Instagram, Twitter et YouTube.