Les organismes de sport communautaire (OSC) occupent une place importante dans nos communautés en offrant des possibilités de sport et de loisirs pour tous les âges, ainsi qu’en jouant un rôle social plus large au sein de nos communautés (voir, par exemple, Le passage à l’action : les organismes communautaires de sport et la responsabilité sociale de Misener, 2018). Des recherches antérieures ont mis en évidence les défis auxquels ces organismes sont confrontés, notamment la demande croissante de services, la concurrence pour les ressources et une plus grande responsabilité vis-à-vis des parties prenantes et des partenaires financiers (Musso et coll., 2016; Nichols et coll., 2015). Ces défis ne sont pas propres aux OSC, mais sont peut-être accentués dans le contexte du sport canadien étant donné la dépendance à l’égard d’une main-d’œuvre bénévole, des budgets modestes et la nature relativement informelle de leurs structures organisationnelles (Doherty et coll., 2014). Peut-être que maintenant, plus que jamais, avec les défis uniques et l’incertitude introduits par la pandémie de la COVID-19, une approche stratégique du renforcement de la capacité pourrait être particulièrement utile (voir le récent billet « Retour au sport communautaire »). Le présent article présente un modèle de renforcement de la capacité qui fournit une approche permettant aux OSC de relever leurs défis et de tirer parti des points forts afin d’atteindre leurs objectifs de prestation de programmes et de services.
En quoi consiste une approche stratégique du renforcement de la capacité?
Le renforcement de la capacité fait référence au développement des ressources d’une organisation (par exemple, les ressources humaines, les finances, l’infrastructure, la planification, les relations externes) et à l’amélioration de sa capacité à utiliser ces ressources pour répondre avec succès à des situations nouvelles ou changeantes (Aref, 2011). Sur la base des leçons tirées de deux études de cas et de 144 cas de renforcement de la capacité dans les OSC, ainsi que des recherches existantes dans ce domaine, nous avons élaboré, puis examiné, un modèle de processus qui fournit une feuille de route étape par étape aux organisations qui s’engagent dans le renforcement de la capacité (voir la figure ci-dessous; Millar et Doherty, 2016). Dans le contexte du sport canadien, nous pensons que l’adoption d’une approche ciblée du renforcement de la capacité qui tient compte des forces et des défis uniques de chaque organisme est la plus efficace.
Étape 1 – Identifiez la raison de s’engager dans le renforcement de la capacité
Nos conclusions ont révélé que la réussite du renforcement de la capacité commence lorsque l’on stimule une organisation. Par conséquent, afin d’entamer le processus de renforcement de la capacité avec une vision claire et une orientation stratégique, les OSC doivent accorder une attention particulière aux forces qui existent dans leur environnement interne et externe. Ces forces amènent l’organisation à déterminer une réponse appropriée – une réponse qui tiendra compte de la nature de la force spécifique et qui sera raisonnable pour l’organisation. Ensemble, la force et la réponse qui lui est associée représentent l’élément déclencheur pourrenforcer la capacité. Ce renforcement au sein des OSC participant à notre recherche a été le plus souvent déclenché par la diminution des effectifs des clubs, de nouvelles demandes de programmes ou des conflits avec les partenaires des clubs. En réponse à ces forces, les OSC ont choisi une série de réponses stratégiques, telles que l’introduction de nouveaux programmes ou initiatives pour attirer des membres, le ciblage des efforts de recrutement, la modification des frais d’inscription et l’introduction d’initiatives de recrutement et de formation pour les bénévoles, les entraîneurs et les membres du conseil d’administration. Une bonne compréhension des motivations qui sous-tendent le renforcement de la capacité permettra aux OSC d’investir efficacement leur temps et leur énergie.
Conseil : Les organisations ne s’engagent pas (et ne devraient pas s’engager) dans des efforts derenforcement de la capacité simplement pour le plaisir de le faire; il devrait y avoir une force externe ou interne qui exige une réponse de la part de l’organisation.
Étape 2 – Faites une évaluation approfondie de la capacité existante et identifiez les objectifs de renforcement
La réponse d’une organisation à une force environnementale dépend de sa capacité à le faire. Les besoins de capacité particuliers associés à une stimulation donnée varient en fonction de l’état actuel de l’organisation. Par exemple, un OSC dont le nombre de membres diminue peut choisir de réagir en introduisant un programme de développement des membres. L’organismeévaluera alors sa capacité actuelle à poursuivre cette initiative, en identifiant les besoins ou les atouts en matière de capacité qui pourraient entraver ou faciliter cette action. Les besoins ou les atouts en matière de capacité peuvent être liés aux ressources humaines de l’organisation (par exemple, le nombre de bénévoles, les entraîneurs certifiés, le niveau d’expertise des membres de la direction), aux ressources financières (p. ex., les fonds disponibles, la stabilité des sources de revenus), aux relations existantes (p. ex., la qualité des partenariats), à la planification (p. ex., l’alignement sur le plan stratégique) ou à l’infrastructure existante (p. ex., l’accès aux locaux et à l’équipement) [Doherty et coll., 2014; Hall et coll., 2003]. S’il n’y a pas delacunes en matière de capacité, le club va de l’avant avec la réponse proposée (dans ce cas, le programme de développement de l’effectif). Toutefois, si des lacunes existent, l’étendue et la nature de ces besoins en capacité deviennent la base des objectifs de renforcement de la capacité de l’organisation. Il s’agit d’une étape essentielle pour garantir que le processus derenforcement répondra aux besoins spécifiques de l’organisation. Si les objectifs ne sont pas clairs et spécifiques, les efforts de renforcement risquent de manquer de précision et, en fin de compte, de ne pas aboutir.
Étape 3 – Sélectionnez les stratégies qui s’harmonisent avec les objectifs de renforcement de la capacité
Il est important pour les organisations de choisir des stratégies de renforcement de la capacitéqui s’alignent sur leurs besoins spécifiques en matière de capacité. Une organisation peut identifier un certain nombre de stratégies potentielles pour atteindre ses objectifs derenforcement, que ces stratégies soient internes (p. ex., réaffectation de fonds existants, recrutement d’accompagnateurs parmi les membres existants) ou externes (p. ex., demande de financement gouvernemental, recrutement de nouveaux bénévoles, inscription à une formation de la main-d’œuvre) à l’organisation. Nos conclusions ont révélé qu’une différenceimportante entre les cas réussis et les cas non réussis de renforcement de la capacité était les stratégies spécifiques choisies par chaque organisme. Les efforts fructueux de renforcement de la capacité ont souvent considéré des possibilités nouvelles et non testées qui étaient soutenues par les membres, alignées sur les priorités de l’organisation et en accord avec ce que les OSC avaient la capacité de faire. En revanche, les efforts infructueux s’appuyaient souvent sur les stratégies « les plus faciles et les moins coûteuses » et, par conséquent, ne permettaient pas de combler efficacement les lacunes identifiées en matière de capacité. Les stratégies de renforcement ne sont solides que dans la mesure où la planification qui précède leur mise en œuvre est solide (Cornforth et Mordaunt, 2011).
Étape 4 – Déterminez si votre organisation est prête à s’engager dans le renforcement de la capacité
Un renforcement de la capacité efficace dépend de la volonté générale de s’engager dans ces efforts. Nos recherches ont montré que la préparation est basée sur trois facteurs :
- La préparation organisationnelle – le degré de volonté, de capacité et de motivation des membres du conseil d’administration et des bénévoles à soutenir les efforts derenforcement;
- La conformité – l’alignement des objectifs et des stratégies de renforcement sur les processus, les systèmes et les opérations quotidiennes de l’organisation
- La capacité existante – la disponibilité de la capacité existante qui peut être mise à profit pour soutenir et maintenir les efforts de renforcement.
Nous avons constaté que la volonté et l’engagement des personnes dans le cadre de l’étude de cas réussie ont été un facteur clé de cette réussite. Tandis que l’animosité, le manque d’engagement des membres de l’organisation et le désintérêt général pour les efforts derenforcement ont été des facteurs clés de l’échec de cette approche qui ont été constatés dans l’étude de cas non réussie. Nos conclusions ont également montré que la conformité dans le contexte du renforcement de la capacité peut être comprise de deux manières : au niveau micro, où les opérations quotidiennes s’alignent sur la charge de travail liée au renforcement;et au niveau macro, où les objectifs, les valeurs et les mandats du club s’alignent sur les efforts de renforcement entrepris.
Notre étude de 144 cas de renforcement de la capacité dans des OSC de l’Ontario a examiné dans quelle mesure ils étaient prêts pour entreprendre un renforcement et si ce niveau de préparation avait un effet sur les résultats de ces efforts (Millar et Doherty, 2020). Trois conclusions principales sont ressorties de cette étude :
Les OSC étaient les plus prêts pour renforcer la capacité sur la plan de l’alignement de ces efforts avec les objectifs, les mandats et les valeurs des clubs existants. Les clubs s’engagent dans des efforts de renforcement des qui sont en accord avec leurs contextes organisationnels uniques.
Les OSC étaient prêts pour le renforcement de la capacité en ce sens qu’elles avaient des membres organisationnels volontaires, engagés et motivés pour faire avancer les efforts. Les clubs comptent sur la volonté et l’engagement de leurs membres (bénévoles et membres du conseil d’administration) pour faire avancer les efforts de renforcement.
Les OSC étaient les moins prêts pour renforcer la capacité sur le plan des ressources et des actifs existants qui pourraient être utilisés pour faciliter ces efforts. La capacité existante a également eu un effet unique sur les résultats du renforcement, ce qui signifie que les ressources dont dispose une organisation sont particulièrement essentielles pour assurer le succès de la stratégie.
Les efforts de renforcement ne doivent être entrepris que lorsqu’ils s’alignent sur la mission de l’organisation et les opérations existantes, et lorsque l’organisation peut compter sur les ressources existantes pour soutenir ces efforts. Toute incongruité ou surexploitation des ressources de l’organisation entraînera probablement l’échec des tentatives de renforcement ou laissera l’organisation dans une position moins souhaitable au final. Nos résultats ont montré que plus une organisation est prête à s’engager dans le renforcement de sa capacité (pour l’ensemble des trois facteurs), plus elle a de chances d’atteindre les résultats souhaités. En d’autres termes, les organisations dont les membres sont volontaires et motivés, qui se lancent dans des initiatives de renforcement adaptées à leur mode de fonctionnement et qui disposent de ressources sur lesquelles ils peuvent s’appuyer, ont plus de chances de réussir dans leurs efforts et de répondre avec succès aux besoins de leur organisation.
Étape 5 – Évaluez les résultats à court et à long terme du renforcement de la capacité
Un renforcement de la capacité réussi entraîne des changements immédiats et à long terme sur la capacité d’une organisation qui, en fin de compte, contribuent à la prestation des programmes et des services. Pour qu’une organisation obtienne les résultats souhaités à court et à long terme, il faut que les étapes ci-dessus soient suivies de manière stratégique. En plus d’évaluer l’effet des efforts de renforcement, l’atteinte des objectifs connexes et la prise en compte de la force environnementale initiale, l’évaluation des résultats de cette stratégie est également susceptible de mettre en évidence des besoins supplémentaires en matière de capacité. Elle peut aussi déclencher une réévaluation de l’état de préparation de l’organisation à s’engager dans les efforts de renforcement de la capacité, comme le montre la boucle de rétroaction de la figure A (ci-dessus).
Renforcement de la capacité en période de changement
Cet article résume les résultats de notre recherche visant à fournir un processus étape par étape aux OSC qui s’engagent dans le renforcement de la capacité, ce qui peut être particulièrement opportun alors que les organismes sportifs de tout le pays naviguent dans les nouvelles réalités sportives auxquelles ils sont confrontés en raison de la pandémie de la COVID-19. À mesure que le sport reprend dans tout le pays, et avec le risque d’un confinement futur, les organismes seront confrontés à de nouveaux défis et à de nouvelles pressions de leur environnement qui exigent un renforcement de leur capacité d’une manière ou d’une autre. L’approche et les idées exposées ici fournissent un cadre aux organisations qui s’efforcent d’équilibrer, de traiter et de hiérarchiser les efforts de renforcement, et de déterminer si elles sont prêtes à s’engager dans ces efforts avant de le faire.
Cette recherche a été soutenue par le Conseil de recherche en sciences humaines.
A propos de(s) l'auteur(s)
Patti Millar est professeure adjointe au département de kinésiologie de la faculté de cinétique humaine de l’Université de Windsor. Ses recherches portent sur la gestion et le développement des organismes sportifs sans but lucratif et bénévoles, avec un accent particulier sur la compréhension du processus de renforcement de la capacité au sein des organismes sportifs et récréatifs communautaires, le développement de la main-d’œuvre dans l’ensemble du secteur sportif sans but lucratif, et les organisations sportives communautaires en tant qu’agents de mise en œuvre des politiques.
L’auteure tient à remercier sa partenaire de recherche, la Dre Alison Doherty (Université Western).
Références
Aref, F. (2011). Capacity development of community organizations for tourism development and planning in Shiraz, Iran. Journal of Human Ecology, 33(3), 197 à 201.
Cornforth, C. et Mordaunt, J. (2011). Organizational capacity building: Understanding the dilemmas for foundations of intervening in small- and medium-size charities. Voluntas, 22, 428 à 449.
Doherty, A., Misener, K. et Cuskelly, G. (2014). Toward a multidimensional framework of capacity in community sport organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 43(2), 124 à 142.
Hall, M.H., Andrukow, A., Barr, C., Brock, K., de Wit, M., Embuldeniya, D., Jolin, L., Lasby, D., Levesque, B., Malinsky, E., Stowe S. et Vaillancourt, Y. (2003). The capacity to serve: A qualitative study of the challenges facing Canada’s nonprofit and voluntary organizations. Toronto (ON): Canadian Centre for Philanthropy.
Millar, P. et Doherty, A. (2016). Capacity building in nonprofit sport organizations: Development of a process model. Sport Management Review, 19(4), 365 à 377.
Millar, P. et Doherty, A. (2018). “You can’t just start and expect it to work”: An investigation of strategic capacity building in community sport organizations. Journal of Sport Management, 32, 348 à 361.
Millar, P. et Doherty, A. (2020). Readiness for capacity building in community sport organizations. Managing Sport and Leisure. DOI: 10.1080/23750472.2020.1763830
Misener, K. (2018). Le passage à l’action : les organismes communautaires de sport et la responsabilité sociale. Tiré de https://sirc.ca/fr/blogue/le-passage-a-laction-les-organismes-communautaires-de-sport-et-la-responsabilite-sociale/
Musso, F., Richelieu, A., et Francioni, B. (2016). Making small sports clubs manageable and economically sustainable: A study on clay target shooting in Italy. Managing Sport and Leisure, 21(5), 283 à 299.
Nichols, G., Wicker, P., Cuskelly, G. et Breuer, C. (2015). Measuring the formalization of community sports clubs: Findings from the UK, German and Australia. International Journal of Sport Policy and Politics, 7(2), 283 à 300.
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