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Les préjugés inconscients sont des stéréotypes acquis qui sont automatiques, involontaires, profondément enracinés et capables d’influencer le comportement. Au sein des organismes de sport, ces préjugés peuvent avoir une incidence négative sur la diversité du personnel et des bénévoles en minant les stratégies de recrutement et de maintien en poste et le perfectionnement des employés. Cet infographique de Catalyst fournit des étapes pour combattre les préjugés inconscients en tant que leader dans votre organisation.

De nombreux clubs sportifs communautaires comptent sur les bénévoles pour assurer la gestion et la prestation de leurs programmes, y compris l’entraînement. Une façon d’appuyer le recrutement et le maintien en poste des bénévoles est de comprendre leurs attentes, tant envers eux-mêmes qu’envers l’organisation. Apprenez-en davantage sur la façon dont les organismes de sport peuvent appuyer des « contrats psychologiques » solides avec les entraîneurs bénévoles en consultant le SIRCuit.

Un contrat psychologique fait référence à l’ensemble non écrit d’attentes qui régissent une relation bénévole-organisation. Des recherches des universités Wilfrid-Laurier et Western ont examiné les contrats psychologiques des entraîneurs communautaires afin de cibler les éléments clés qui peuvent contribuer au maintien en poste des entraîneurs. Les attentes des entraîneurs par rapport à eux-mêmes sont liées au professionnalisme et à l’administration technique, tandis que leurs attentes envers leur organisation sont liées au soutien, à un environnement positif et à la reconnaissance. Pour en savoir plus, consultez le SIRCuit.

Les organismes ou clubs communautaires de sport sont la pierre angulaire du sport au Canada. La grande majorité de ces organisations comptent presque exclusivement sur des bénévoles pour assurer la gestion et la prestation de leurs programmes (Cuskelly, Hoye et Auld, 2006; Doherty, 2005).

L’embauche et le maintien en poste d’entraîneurs bénévoles pour offrir les programmes sportifs constituent un enjeu pour ces organismes et leur viabilité. Au cours des dernières années, il y a eu une baisse marquée du bénévolat en général (Statistique Canada, 2015), et le sport n’a pas fait exception à cette tendance (Breuer et coll., 2012; Cuskelly, 2005; Cuskelly et coll., 2006). Le contrat psychologique des entraîneurs bénévoles consiste en une stratégie visant à soutenir un environnement d’entraînement positif qui favorise le maintien en poste des bénévoles.

Contrat psychologique

Un contrat psychologique fait référence à l’ensemble non écrit des attentes qui régissent une relation entre un bénévole et une organisation. Il s’agit de ce qu’un bénévole s’attend à fournir comme service et de ses attentes envers l’organisme. Les contrats psychologiques ont fait l’objet d’un examen approfondi par les employés permanents d’organisation, qui reconnaissent que leurs attentes vont au-delà de leur contrat écrit. La satisfaction ou non-satisfaction de ces attentes peut avoir une incidence sur l’engagement et la satisfaction des employés et, en fin de compte, sur leur intention de continuer à travailler pour leur employeur. Dans le contexte de l’entraînement bénévole, où il n’y a généralement pas de contrat écrit, les bénévoles comptent presque exclusivement sur le contrat psychologique pour représenter ce qu’ils perçoivent comme leur rôle et ce qu’ils attendent de leur club en retour. Étant donné le rôle important que jouent les contrats psychologiques dans la main-d’œuvre rémunérée, notre recherche a cherché à examiner le contrat psychologique dans l’environnement de l’entraînement bénévole (voir Harman et Doherty, 2014; 2017).

Composantes du contrat psychologique des entraîneurs bénévoles

Des entrevues (n = 22) et des sondages (n = 187) ont été réalisés auprès d’entraîneurs sportifs bénévoles engagés auprès de clubs de sport communautaires. Ces personnes ont établi plusieurs attentes envers eux-mêmes et leur club :

Attentes des entraîneurs par rapport à eux-mêmes (classées par ordre d’importance)

Professionnalisme – Faire preuve d’engagement envers l’équipe, respecter la valeur du franc-jeu, représenter l’organisme de sport communautaire de façon positive et agir de façon éthique.
Leadership – S’assurer que les athlètes s’amusent tout en participant, fournir un environnement sécuritaire pour les athlètes et établir les attentes de l’équipe.
Expertise technique – Détenir ou obtenir des certifications d’entraîneur, assister à des occasions de perfectionnement des entraîneurs, fournir un soutien technique aux athlètes, préparer des plans d’entraînement et des stratégies de jeu et, au besoin, agir comme mentor pour d’autres entraîneurs.
Administration de l’équipe – Remplir les documents d’équipe requis, organiser l’hébergement pour les tournois et les matchs à l’extérieur, réserver des installations pour les pratiques et s’occuper des affaires de l’équipe en général.

Attentes des entraîneurs à l’égard de leur club sportif (classées par ordre d’importance)

Soutien aux entraîneurs – Être disponible pour répondre aux questions, être réceptif à la rétroaction et appuyer les décisions des entraîneurs.
Administration du club – Coordonner l’inscription des joueurs, la location des installations pour les pratiques et les matchs, les horaires des matchs et des arbitres, et superviser les transactions financières.
Environnement d’encadrement positif – Aider à la sélection des bénévoles, offrir du mentorat, aider à la résolution des conflits et encourager le partage d’idées.
Perfectionnement des entraîneurs – Offrir des possibilités de formation pour améliorer les compétences des entraîneurs.
Soutien financier – Aider ou rembourser les entraîneurs pour les coûts associés au bénévolat, en particulier les coûts liés à l’obtention d’une certification d’entraîneur.
Reconnaissance – Reconnaître les efforts des entraîneurs bénévoles et leur participation dans le club et les remercier pour leur contribution.
Activités supplémentaires – Planifier des matchs sur invitation ou des matchs d’exhibition, coordonner l’inscription aux événements additionnels.
Activités sociales – Organiser des rencontres sociales pour permettre aux entraîneurs bénévoles d’interagir les uns avec les autres.

Incidence de la satisfaction des attentes

Nous avons également examiné comment la satisfaction ou non-satisfaction des attentes des entraîneurs à l’égard de leur club sportif a influé sur la satisfaction et l’engagement de ceux-ci envers l’organisation. Les résultats indiquent ce qui suit :

La non-réalisation des attentes des entraîneurs en ce qui concerne le soutien qui leur est offert, l’administration du club et un environnement d’entraînement positif est associée à une satisfaction moindre à l’égard de l’entraînement.
La satisfaction des attentes des entraîneurs en matière de soutien, d’administration de club et de reconnaissance est associée à des niveaux plus élevés d’engagement des entraîneurs envers l’organisme de sport communautaire.
Le fait de répondre excessivement à certaines attentes des entraîneurs peut toutefois entraîner une baisse de la satisfaction. En particulier, les attentes excessives liées au soutien des entraîneurs, à l’administration du club et à un environnement d’entraînement positif ont diminué la satisfaction des entraîneurs. Par exemple, si un entraîneur a des attentes faibles en ce qui concerne l’autonomie que lui accorde son club sportif et que celui-ci lui donne beaucoup de liberté pour élaborer et gérer son programme sportif comme il l’entend, cela pourrait entraîner une baisse de satisfaction à l’égard de son rôle en raison du décalage entre les attentes. De plus, si un club met l’accent sur la coopération entre les entraîneurs et les parents au-delà des attentes de l’entraîneur, cela peut également entraîner une baisse de satisfaction.
En revanche, le fait de dépasser les attentes des entraîneurs en ce qui concerne la reconnaissance a permis d’accroître la satisfaction et l’engagement des entraîneurs envers leur club.

Élaboration d’un contrat psychologique pour les entraîneurs

Nous avons également découvert ce qui influençait le contrat psychologique des entraîneurs. La plupart des entraîneurs interrogés ont établi des attentes à leur égard et à l’égard de leur club en se basant sur des informations provenant de sources extérieures au club. Ces facteurs clés comprennent l’expérience antérieure des entraîneurs en tant que joueurs, les connaissances acquises lors d’un cours de formation des entraîneurs et l’expérience antérieure en tant qu’entraîneur bénévole dans une autre organisation.

Répercussions sur les organismes communautaires de sport

Notre recherche a révélé que le contrat psychologique est un élément important de la relation entre les organismes de sport communautaire et leurs entraîneurs bénévoles. Bien que le concept du contrat psychologique semble simple – c’est-à-dire ce que les entraîneurs attendent d’eux-mêmes et ce qu’ils attendent de leur club en retour – en réalité, si on ne reconnaît pas le contrat psychologique des bénévoles et si on ne gère pas efficacement l’environnement d’encadrement de façon à ce que les attentes s’harmonisent, on peut se confronter à une situation difficile. La communication bidirectionnelle des attentes peut mener à des relations plus efficaces avec les bénévoles actuels, ce qui permet d’accroître le maintien en poste et de réduire l’incertitude quant aux rôles. Cet environnement plus positif peut également faciliter le recrutement d’entraîneurs.

Recommandations à l’intention des gestionnaires de sport

Les clubs sportifs devraient reconnaître que les bénévoles entrent dans leur organisation avec une idée préconçue de ce que leur rôle impliquera et de ce que le club leur fournira. Développer une compréhension de ces attentes (le contrat psychologique) et/ou travailler à ajuster les attentes des entraîneurs augmente la probabilité que les clubs répondent aux attentes des entraîneurs et favorise des résultats positifs associés à la réalisation du contrat psychologique. Les clubs peuvent avoir une conversation ciblée avec leurs entraîneurs sur les attentes des bénévoles et/ou créer un court sondage pour comprendre les attentes de ceux-ci. Pendant ou après ces conversations, les clubs peuvent également essayer de gérer les attentes qu’ils ne sont pas en mesure de satisfaire. Par exemple, si un bénévole s’attend à ce que le club lui fournisse une formation, l’organisation peut expliquer que cela dépasse ses ressources financières actuelles. Mais sachant que c’est quelque chose d’important pour ses entraîneurs, elle peut inclure cet aspect au budget futur et demander des subventions pour combler cette attente.
Les clubs sportifs peuvent utiliser les résultats de cette recherche pour entamer des conversations avec leurs bénévoles. Ont-ils des attentes similaires à celles qui ont été présentées ici? Quelles sont les attentes les plus importantes à satisfaire? Quelles attentes le club ne réussit-il pas à satisfaire? Après cette conversation, il est important que le représentant du club (c.-à-d. le conseil d’administration du club) fasse un suivi auprès des entraîneurs bénévoles pour confirmer les attentes qu’il croit pouvoir satisfaire et celles qui ne peut pas, s’il y en a.
Les clubs peuvent aider à façonner les attentes des entraîneurs grâce à des stratégies de communication efficaces. Il peut s’agir de réunions d’orientation, de courriels, d’interactions individuelles, d’évaluations de fin d’année, d’événements sociaux, de publications sur les réseaux sociaux, de réunions d’entraîneurs, etc. Les communications entre ces différents points de contact doivent contenir un message cohérent sur les ressources et les soutiens que le club est en mesure de fournir (formation des entraîneurs, sélection des bénévoles, installations d’entraînement, etc.) et sur ce que l’on attend des bénévoles (p. ex. entrevues, certification du PNCE, soumission des résultats de match, etc.) Les clubs doivent également savoir que les communications descendantes et formelles se sont avérées les moins efficaces pour aligner les attentes (Sherman et Morley, 2015).
Développer une compréhension à l’échelle du club de ce que l’on attend des entraîneurs bénévoles et communiquer ces attentes peuvent également aider au recrutement d’entraîneurs bénévoles. Le manque de confiance en soi est un obstacle majeur à l’entraînement sportif des jeunes (LaVoi et Dutove, 2012). Le fait d’avoir des attentes claires dès le départ peut réduire le risque de se sentir dépassé ou de ne pas avoir les compétences nécessaires pour devenir entraîneur bénévole.
Les clubs sportifs devraient également tenir compte du fait que les bénévoles ont leurs propres motivations et attentes et qu’en leur offrant des occasions qui coïncident le mieux avec celles-ci, ils augmentent la probabilité de réaliser le contrat psychologique et, en fin de compte, créent un environnement efficace pour les bénévoles. Une façon de mieux apparier les bénévoles et les rôles est de fournir une description claire de ce qu’implique le rôle pendant la phase de recrutement. Cela permettra aux bénévoles de s’inscrire aux postes qui correspondent le mieux à leurs attentes.

Deux nouvelles ressources Sport pur ont été conçues pour aider les organismes sportifs à placer les valeurs au cœur des processus de sélection des joueurs et des entraîneurs. Le guide sur la sélection des entraîneurs fournit des outils pratiques facilitant le repérage des candidats résolus à promouvoir le sport axé sur des valeurs. Quant au guide sur la sélection des joueurs, il met de l’avant une approche où il s’agit de déterminer quel niveau de jeu convient le mieux aux habiletés, au degré d’engagement et aux besoins sociaux de chacun. Vous pouvez télécharger ces documents sur le site Web de Sport pur.

De nombreux organismes de sport comptent sur des stagiaires non rémunérés pour offrir de précieuses occasions de travail aux étudiants et aux jeunes professionnels, ainsi que pour accroître leur capacité pendant les périodes de pointe. Toutefois, certains postes de stagiaires non rémunérés vont à l’encontre de lois sur l’emploi au Canada. En ce #JeudiRétro, apprenez-en plus dans ce « vieux » billet de blogue de 2014 toujours aussi pertinent du Sport Law & Strategy Group.

Dans le monde du sport, nous faisons souvent l’éloge d’une approche de « dur à cuire » pour tout défi. Mais quel effet cela a-t-il en milieu de travail? Dans le billet du SIRC d’aujourd’hui, Claire Carver-Dias, ancienne athlète olympique devenue conseillère en communication, pose la question suivante : Se pourrait-il que la mentalité agressive de « gagner à tout prix » du sport ait réduit la notion de résolution pacifique des conflits entre collègues sportifs? Elle donne aussi des conseils pour transformer une confrontation agressive en communication saine.

Le sport est souvent considéré comme un exemple d’un environnement où on donne de la rétroaction facilement. En tant que coach en communication et consultante en gestion qui travaille avec des chefs d’entreprise dans toute l’Amérique du Nord, j’annonce souvent ouvertement les vertus d’une culture de rétroaction dont j’ai été témoin et que j’ai vécue dans le sport, et je critique le manque d’habitudes efficaces liées à la rétroaction dans le monde des affaires.

Mais utiliser le sport comme un exemple parfait est un peu trompeur. Lorsqu’on se penche sur le monde de l’entraînement sportif, on constate que la rétroaction est facile à donner et à recevoir. Elle est souvent honnête, directe, détaillée et mène à de meilleurs résultats. Cependant, cette rétroaction se limite souvent à un canal unidirectionnel de l’entraîneur à l’athlète. Souvent, la rétroaction n’est pas transmise de l’athlète à l’entraîneur, et il n’y a pas toujours un mécanisme efficace pour assurer un échange d’information entre les entraîneurs, les membres du conseil, les officiels, les bénévoles et les administrateurs. De plus, la rétroaction pénètre rarement les silos qui peuvent parfois se former au sein des organismes de sport.

Cela dit, nous savons que la rétroaction fonctionne. On constate ses bienfaits lorsque les athlètes progressent en raison de l’incidence des directives et des commentaires d’un entraîneur. Alors, comment pouvons-nous nous assurer que la rétroaction est utilisée de la même façon dans tous les secteurs des organismes de sport pour ainsi avoir un effet maximal? Eh bien, cela commence avec les gens au sommet.

Voici quelques suggestions:

Adopter un esprit de croissance : Les dirigeants sportifs doivent partir du principe qu’il y a beaucoup à apprendre et qu’il y a place à grandir. Carol Dweck, experte en la matière, écrit : « Dans un état d’esprit de croissance, les étudiants comprennent que leurs talents et leurs capacités peuvent être développés par l’effort, un bon enseignement et de la persévérance. » Laissez ceux et celles qui vous entourent devenir vos enseignants au quotidien, peu importe leur poste ou leur expérience.
Demander de la rétroaction : Les meilleurs leaders avec qui j’ai travaillé sont ceux qui font preuve d’une ouverture active à la rétroaction. Ils demandent régulièrement à leurs équipes et à leurs collègues de leur faire part de leurs commentaires et les écoutent attentivement lorsqu’ils les reçoivent. Il y a quelques stratégies clés qu’ils emploient :

Commentaires modèles efficaces. Ils donnent leur rétroaction avec respect, en utilisant des exemples précis et en discutant des comportements, plutôt que faire des suppositions ou lancer des attaques personnelles.
Spécificité. Ils posent des questions très claires et précises pour permettre aux personnes de donner une rétroaction claire (p. ex. « Quand j’ai dirigé la réunion ce matin, comment aurais-je pu être plus clair sur nos prochaines étapes? Plutôt que « Comment s’est passée la réunion? »).
Langage corporel ouvert. Ils portent une attention particulière à leur langage corporel lorsqu’ils demandent et reçoivent de la rétroaction. Ils adoptent une posture ouverte, assouplissent leurs traits et démontrent physiquement qu’ils écoutent activement (p. ex. sourire, hochements de la tête, indications verbales d’écoute, etc.).
Clarification. Lorsqu’ils reçoivent de la rétroaction, ils posent des questions de clarification pour s’assurer qu’ils comprennent ce qui est dit (p. ex. « C’est un point intéressant. Pouvez-vous me donner un exemple de ce que vous avez vu et de ce que vous aimeriez voir? »).
Gratitude. Ils remercient la personne qui leur a donné de la rétroaction d’avoir pris le temps de formuler des commentaires, même s’il y a un désaccord.
Action. Après avoir reçu des commentaires, ces leaders efficaces examinent attentivement ce qu’ils ont entendu et, s’il y a lieu, mettent en œuvre les changements en conséquence. Même s’ils sont incommodés ou mal à l’aise avec la rétroaction reçue, ils doivent se protéger contre les représailles.

Donner de la rétroaction positive : Malheureusement, ce sont souvent les personnes les plus mécontentes qui prennent le plus de place, surtout lorsqu’il s’agit de donner leur opinion. Prenez l’habitude de donner de la rétroaction positive directe, claire et précise à ceux qui vous entourent.

Intégrez la rétroaction dans vos habitudes quotidiennes – tant la donner que la recevoir. Si les dirigeants du sport commencent à démontrer qu’ils sont ouverts aux commentaires, au dialogue ouvert et même à la correction de leur comportement grâce à la rétroaction de leur entourage, le monde du sport deviendra un espace encore plus inclusif et collaboratif. Cela fera en sorte que les hautes instances du sport incarneront de plus en plus les comportements d’équipe, la poursuite passionnée du progrès et l’efficacité que nous démontrons sans relâche sur le terrain de jeu.

Les bénévoles sont au cœur du système sportif canadien. Mais comment pouvons-nous attirer et garder nos bénévoles? Des recherches des clubs sportifs allemands mentionnent que le contexte organisationnel est l’élément le plus important. Il est plus probable de voir un engagement bénévole élevé avec une base de membres plus petite, une certaine instabilité financière et un plan stratégique.

Les anciens membres d’une équipe sont le fondement de toute organisation sportive. Ces personnes ont la passion, l’expérience et le désir de défendre la croissance du sport qu’ils aiment – mais seulement s’ils sont engagés de façon authentique. Il n’est pas rare que les anciens membres se sentent exclus de leur club, fédération, université, association ou organisation sportive – un sentiment qui peut être éliminé par un effort concerté et stratégique. Que votre groupe cible d’anciens membres soit des athlètes olympiques, des athlètes de clubs ou des bénévoles, l’approfondissement et l’enrichissement de ces relations permettent à une organisation de s’engager et de cultiver sa communauté tout en donnant à ce groupe d’intervenants clés un rôle essentiel dans leur plan stratégique.

Étape 1 : Déterminer les objectifs du programme

La première étape de l’élaboration d’un programme d’engagement d’anciens membres est de cibler des résultats qui s’alignent sur les objectifs stratégiques et la mission de l’organisation.

Pour commencer, considérez ce qui suit :

Établissez les objectifs à court et à long terme, tels que :
- Entretenir les relations et réengager les anciens membres.
- Accroître la sensibilisation aux services offerts aux anciens membres, comme le développement de programme, les ressources et les événements.
- Diversifier les programmes avec de nouvelles initiatives pour soutenir les anciens membres.
- Encourager une participation plus grande et plus diversifiée au sein de l’organisation.
- Reconnaître les anciens membres comme des modèles et des ambassadeurs de votre organisation.
- Tirer profit de l’expertise et de l’expérience des anciens membres.
Intégrez une stratégie d’engagement dans le plan stratégique de l’organisation.
- Où et comment ce programme s’intègre-t-il?
- Le conseil d’administration et le personnel sont-ils d’accord?
- Y a-t-il des ressources disponibles pour appuyer cette initiative?
Examinez comment ce programme fonctionnera au sein de l’organisation.
- Sera-t-il dirigé par des bénévoles, c.-à-d. un organisme externe dirigé par des anciens membres (p. ex. la 13th Man Foundation de l’Université de la Colombie-Britannique).
- Fonctionnera-t-il à l’interne avec un comité de bénévoles relevant du chef de la direction?

Étape 2 : Définir qui sont les anciens élèves

La prochaine étape est de définir le terme « ancien » en fonction de l’organisation. Dans le sens le plus simple, le terme « ancien » désigne un ancien membre d’un groupe, d’une entreprise, d’une organisation ou d’une association. Il est important de demander conseil aux principaux groupes constitutifs de l’organisation pour déterminer qui sont les « anciens ». Ce pourrait être des athlètes, des entraîneurs, des membres du personnel et des bénévoles, y compris des membres du conseil d’administration. Par exemple, lors d’un sondage, la communauté d’une fédération nationale de sport s’est auto-identifiée autant comme d’anciens membres de club que des participants du tournoi Masters (et tous les niveaux entre ces extrêmes), tandis qu’une autre communauté a décidé de restreindre sa portée aux participants de l’équipe nationale qui ont participé aux Jeux olympiques et aux championnats du monde. Dans le système d’éducation, les anciens sont facilement définis comme étant les personnes diplômées d’un établissement scolaire. Ce qui fonctionne pour une organisation peut ne pas fonctionner pour une autre.

Pour définir et structurer votre programme d’anciens membres, suivez les étapes suivantes :

Identifiez qui dirigera l’initiative.
- Décidez si cette activité sera dirigée à l’interne par la direction (p. ex. le programme des anciens de Freestyle Canada) ou à l’externe par des bénévoles avec un soutien administratif minimal de l’organisme (p. ex. Friends of McGill Football).
- Si elle est dirigée par des bénévoles, assurez-vous de nommer un président du conseil ou un dirigeant qui est bien respecté au sein de la communauté, qui a le temps de s’engager et qui est enclin à diriger un tel effort.
Définissez le groupe.
- Définissez le groupe en fonction de la tradition de l’organisation (comme une portée plus étroite des anciens athlètes-étudiants, des membres de l’équipe nationale, etc.).
- Permettez à la communauté des anciens membres de s’identifier par l’entremise d’un sondage au moment de l’annonce de l’initiative. Ce sondage devrait également recueillir les commentaires de la communauté pour influencer les programmes (p. ex. l’infographie des commentaires d’anciens athlètes de Canoë Kayak Canda).

Étape 3 : Favorisez l’engagement

L’engagement précède l’investissement, ce qui fait qu’il est essentiel que les anciens membres se sentent inclus et impliqués afin de renforcer leur affiliation à l’organisation et, en fin de compte, devenir des partisans et des ambassadeurs à long terme. Envisager de tenir des événements et des anniversaires particuliers, comme les 25 ans de l’équipe olympique canadienne d’aviron de Rowing Canada Aviron, qui célèbre succès de l’équipe lors des Jeux olympiques de Barcelone en 1992, les traditions annuelles comme la fête des anciens élèves (p. ex. Université Queen’s) et les célébrations de fin de saison (p. ex. le gala Friends of McGill Hockey). De tels événements célèbrent le passé d’un organisme et font participer les athlètes et les partisans nouveaux et futurs.

À ne pas oublier :

Annoncer officiellement l’initiative des anciens membres et mettre en œuvre un plan de communication pour tenir les intervenants informés.
Partager les résultats du sondage de l’étape précédente afin de faire preuve de transparence avec la communauté.
Travailler avec le bénévole principal (ancien) pour mettre sur pied un conseil des anciens membres (p. ex. Canoë Kayak Canada).
Rédiger un mandat et des descriptions de rôles pour le conseil en s’appuyant sur les commentaires recueillis précédemment lors du sondage.
Assurer une représentation diversifiée (régions, disciplines, sexe, etc.).
Développer et tenir à jour une liste de contacts d’anciens élèves.
Élaborer des programmes en mettant l’accent sur :
- le réseautage;
- le développement des compétences;
- le mentorat;
- les communications;
- les événements sociaux;
- la génération de revenus.

Les programmes efficaces à l’intention des anciens membres sont un élément essentiel au succès à long terme de toute organisation. L’époque où il suffisait de gouverner un sport ou de superviser les opérations est révolue. Les organismes qui sont capables d’adopter une vision plus globale de l’ensemble de leur environnement et de comprendre la valeur de leur communauté seront mieux placés pour devenir plus indépendants et durables.