Une bonne gouvernance est essentielle à la réalisation de la mission et de la vision d’une organisation. Toutefois, la gouvernance est souvent un problème pour de nombreuses organisations sportives et elle peut être perçue comme un élément très complexe et parfois difficile. Dans la discussion ci-dessous, Carolyn Trono et Cari Din partagent leur opinion sur les principales lacunes liées à la gouvernance qu’elles constatent dans leur travail professionnel et bénévole. Pour avoir plus de contexte sur la gouvernance et les conseils d’administration, Carolyn et Cari recommandent le site web Partners in Policy.

Carolyn Trono:  Dans le cadre des divers rôles que j’assume, je vois souvent des groupes de personnes motivées qui font partie d’un conseil d’administration ou d’un comité d’un centre sportif communautaire. Dans bien des cas, le groupe a de la difficulté à réaliser efficacement sa mission et la culture semble pleine de conflits et de tension. Dans certains cas, le groupe est constitué entièrement de bénévoles, et dans d’autres, on compte des bénévoles et des salariés. Cari, selon ton expérience, ce facteur pourrait-il être un problème de gouvernance ou bien est-ce autre chose?

Cari Din:   Excellente question, Carolyn. Selon mon expérience comme entraîneuse salariée, je constate que travailler avec un conseil d’administration constitué de parents grandement engagés et organisés est très gratifiant, mais parfois difficile, car le rôle d’un parent entre souvent en conflit avec celui d’un membre d’un conseil d’administration de sport impartial. En tant que parent ayant joué cinq rôles différents au sein de conseils d’administration bénévoles pour plusieurs sports que mes enfants pratiquaient, je remarque que la gouvernance prend de plus en plus de place selon l’expérience.

Comme porte-parole ayant joué un rôle de parent-bénévole et d’entraîneur salarié, je pense que la clarté, l’acceptation et la reconnaissance des rôles sont le secret qui fait en sorte qu’un conseil d’administration fonctionne de façon optimale avec une grande diversité de personnes.

CT :  Voulez-vous dire qu’il arrive souvent que les membres d’un conseil d’administration n’aient pas nécessairement une « description de poste » ou une idée de ce qu’ils doivent faire ni de leurs limites? Pourrait-on faire une analogie (peut-être un peu trop simplifiée) avec la description de travail d’un joueur à l’attaque versus un gardien de but?

CD :  Ce que nous savons, c’est que les groupes fonctionnent le mieux quand chaque membre comprend et accepte son rôle et que celui-ci est reconnu par le groupe. Votre analogie d’un gardien de but versus un attaquant est appropriée. Une équipe ne performera pas bien si le gardien de but joue à l’attaque; l’équipe fonctionnera mal si le gardien ne comprend pas ou n’accepte pas son rôle; et l’équipe sera pénalisée si le gardien n’est pas valorisé ou reconnu par ses pairs pour avoir bien joué son rôle.

Si on applique cette analogie à un conseil d’administration, je suis portée à croire que les conseils d’administration les plus efficaces suivent le raisonnement que je viens de mentionner. Et à l’inverse, les conseils d’administration auxquels j’ai siégé qui éprouvent des difficultés n’ont pas réussi à établir des rôles clairs, à accepter les rôles de chacun ni à reconnaître la contribution de chaque membre. Plus précisément, quand chaque membre du groupe joue bien son rôle et que ses pairs le reconnaissent, le conseil d’administration – et le club également, c’est important de le mentionner – fonctionne de façon optimale.

Cette compréhension des rôles découle de ma formation comme éducatrice sur les comportements de leadership et de mes années d’expérience comme entraîneuse de sport salariée à temps plein. Mais quand je pense à l’efficacité d’un conseil d’administration dans une installation multisports du point de vue d’une directrice sportive, je me demande s’il y a une façon de contribuer au mieux-être du conseil qui soutient le développement de sports de qualité.

CT : Avant que l’on passe au rôle du conseil d’administration par rapport à la qualité du sport, le « mieux-être du conseil » est un terme que l’on devrait expliquer davantage. On entend souvent dire dans le monde des affaires qu’un conseil diversifié accroît la valeur des actions. Dans le milieu sportif, la diversité peut-elle contribuer au mieux-être du conseil et, au final, améliorer la qualité des programmes sportifs municipaux?

 

CD : Je pense que le mieux-être d’un conseil d’administration est semblable au mieux-être d’une famille ou d’une équipe. C’est un élément essentiel qui nous permet de faire de réels progrès et d’accomplir des réalisations significatives. Le mieux-être d’un conseil d’administration permet aux organisations sportives d’avoir une incidence positive sur les athlètes par l’entremise du sport. Je suis d’avis qu’un des principaux facteurs connexes est la diversité d’un conseil d’administration, car en l’absence d’un riche mélange d’antécédents et de compétences, un conseil ne peut tenir des discussions fructueuses qui, selon moi, sont nécessaires avant de prendre une importante décision ou d’imposer un changement réfléchi.

Les conseils d’administration les plus dysfonctionnels auxquels j’ai siégé dans le monde du sport comprennent des cliques ou des personnes qui ne savent pas dire non. Les conseils les plus dynamiques qui font des progrès sont composés de bénévoles, de salariés, d’hommes et de femmes – tous provenant de divers milieux et pouvant aborder des sujets en allant au-delà de leur perspective personnelle. Cette capacité est selon moi plus importante que la pensée critique et elle est même essentielle pour prendre une décision difficile ou faire un choix qui a une incidence sur l’environnement des athlètes.

CT : Plus tôt, vous avez soulevé la question du rôle d’un conseil d’administration pour appuyer les sports de qualité, et c’est pour cet aspect que je pense qu’il est important de parler des renseignements et de l’expertise qu’un conseil a besoin pour prendre de bonnes décisions. Un conseil doit être à l’affût et connaître les politiques du sport et comprendre la façon dont celles-ci orientent les programmes sportifs à l’échelle municipale. Idéalement, un conseil d’administration devrait comprendre au moins une personne ayant de l’expertise permettant de développer des programmes de sport de qualité et adéquats, ou du moins savoir où obtenir cette information (aller chercher de l’expertise externe). Un personnel qualifié (entraîneurs et autres experts techniques) devrait avoir cette expertise et pourrait la transmettre au conseil d’administration.

Un conseil d’administration doit déterminer le meilleur mécanisme permettant aux membres d’être renseignés et la façon d’intégrer les sports de qualité (fondés sur le développement à long terme des athlètes [DLTA]) à la planification et aux programmes. Il est important que les décideurs soient outillés pour prendre de bonnes décisions pour tous les athlètes, et non seulement pour les athlètes de haute performance.

Des questions que tous les conseils d’administration devraient se poser : La structure de gouvernance et le modèle de sélection de personnel permettent-ils d’avoir l’expertise nécessaire pour prendre des décisions éclairées sur les programmes de sport de qualité (fondés sur le DLTA)? Dans la négative, comment le conseil obtient-il l’expertise requise pour prendre ces décisions?

CD :  Carolyn, j’ai l’impression que vous en connaissez plus que moi sur la façon dont les organisations de sport nationales, provinciales et municipales informent leurs intervenants. En ce qui me concerne, je connais un peu les obstacles auxquels font face les entraîneurs pour mettre en œuvre le modèle de DLTA. Je ne dis pas ça pour provoquer, mais en tant que mentor d’une cohorte d’entraîneurs avancés diplômés (PNCE), j’ai entendu des entraîneurs décrire leur engagement à créer les meilleurs environnements de sport possible et comment ils trouvent parfois difficile de suivre les recommandations du cadre du DLTA. Du point de vue d’un conseil d’administration, je crois que c’est logique d’élargir nos horizons et de demander à ce que le conseil soit composé d’une diversité de membres ayant des compétences liées à la technique, aux finances, au leadership et au DLTA. Cette approche peut mettre à l’épreuve les limites des capacités des bénévoles qui veulent faire partie d’un club sportif. Je crois toutefois que le DLTA, le Club Excellence, Respect et Sport, High Five et le PNCE sont des éléments qui permettent de rehausser la qualité du sport et desquels de nombreux parents pourraient tirer profit dans le cadre de leur expérience au sein d’un conseil d’administration. Au moment où j’écris ces lignes, je pense à bon nombre de parents que je connais qui se feraient un plaisir d’approfondir leurs connaissances de pratiques exemplaires et de mesures d’innovation qui appuient une expérience de sport exceptionnelle pour tous. J’en vois quelques-uns dans mon immeuble en ce moment même!

CT : Je suis d’accord avec ce que vous dites, Cari. Je crois que les conseils d’administration et les employés ont un rôle primordial dans la communication d’information auprès des membres sur l’importance des sports de qualité et de l’activité physique, qui comprend également le savoir-faire physique.

Dans le sport, on parle souvent de la victoire. Et ce concept doit être adapté à différents publics pour qu’ils examinent les diverses façons d’obtenir une victoire et ce que constitue une victoire. Selon moi, un conseil d’administration efficace cherche toujours à innover et à améliorer les programmes offerts. Peu importe comment le conseil est structuré, les éléments clés pour assurer la réussite sont des rôles clairs, des perspectives différentes et un apprentissage continu qui mènent à l’adoption de mesures pour assurer des sports et de l’activité physique de qualité à tous les niveaux.

Ressources supplémentaires sur la diversité au sein des conseils d’administration

Femmes au conseil d’administration. Association canadienne pour l’avancement des femmes, du sport et de l’activité physique.

Diversité 50. Conseil canadien pour la diversité administrative.

Rock D, Grant H, et Grey J. (2016). Diverse Teams Feel Less Comfortable — and That’s Why They Perform Better. Harvard Business Review.

Facteurs qui rehaussent la qualité du sport

Voici de bons programmes et de bonnes organisations qui peuvent être consultés par votre conseil d’administration pour en apprendre plus sur les sports de qualité.

• Le sport c’est pour la vie
• Association canadienne des entraîneurs
• Respect et Sport
• Club Excellence
• Sport pur
• High Five®

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A propos de(s) l'auteur(s)

Cari Din détient un doctorat en comportement de leadership sportif et enseigne à la faculté de kinésiologie de l’Université de Calgary et à l’Institut canadien du sport de Calgary. Elle porte le titre de responsable du développement des entraîneurs du PNCE et est animatrice en apprentissage de leadership pour les femmes au sein de l’ACAFS. Par ailleurs, Cari a reporté une médaille d’argent olympique en nage synchronisée en équipe. Elle a été entraîneuse pendant 25 ans, dont récemment pour le club de nage synchronisée de l’Université de Calgary, les Dinos. Elle est mère de deux adolescents actifs et assume présentement les fonctions de directrice du sport au Centre sportif Repsol (anciennement le Centre Talisman) à Calgary.

Carolyn Trono a exercé divers rôles à l’intérieur du système sportif canadien; à titre d’athlète, d’entraîneure, d’administratrice, de consultante et, actuellement comme membre de l’équipe de leadership Le Sport, C’est pour la vie (SPV) comme Directrice du développement à long terme de l’athlète (DLTA). Carolyn a travaillé pour plusieurs Organismes nationaux de sport à élaborer des documents de synthèse des programmes du DLTA, à réviser le volet compétition et à restructurer des projets. Elle a travaillé avec des organismes nationaux, provinciaux et locaux de sport dans l’élaboration de leur plan stratégique. Récemment, en tant que bénévole, Carolyn a lancé un programme sportif pour les nouveaux arrivants, à Winnipeg, axé sur la littératie physique et les opportunités multisports.

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