Le centre de documentation pour le sport
Le centre de documentation pour le sport
Chess pieces on the board

Ce billet de blogue se concentre sur la définition d’une orientation, un aspect clé d’une « gouvernance en or ». Il fait partie d’une série conçue pour accroître la capacité des organisations de sport à gouverner efficacement dans un monde de plus en plus complexe. Lisez le premier billet, qui donne un aperçu des six clés d’une gouvernance en or.


Sans prévoyance, les leaders ne sont pas capables de diriger.

Sans prévoyance, les conseils d’administration ne sont pas en mesure de gouverner.

– Robert Greenleaf

La prévoyance stratégique est la capacité à anticiper et à agir dans le présent pour répondre à ses besoins futurs. Tout comme les athlètes qui emportent des équipements différents pour une compétition afin d’être préparés à des surfaces, des conditions météorologiques ou des installations différentes, les conseils d’administration doivent anticiper les contextes possibles dans lesquels leur organisation pourrait exister à l’avenir. Mais contrairement aux athlètes qui peuvent se concentrer simplement sur la prochaine compétition, les conseils d’administration doivent penser à long terme – à l’année suivante, au prochain quadriennal, ou même au-delà – pour établir l’orientation de leur organisation.

« Définir une orientation », ce n’est pas imaginer un avenir optimiste qui pourrait être possible si tout ce que nous pensons être important fonctionne comme prévu. Il s’agit plutôt d’une orientation ancrée dans la compréhension qu’a le conseil d’administration des différents futurs possibles dans lesquels le club ou l’association peut exister.

Using sticky notes, strategic planning

Pour ce faire, un conseil d’administration doit développer une capacité de prévoyance stratégique qui lui permet d’apprécier la façon dont l’organisation de sport devra évoluer pour continuer à être pertinente dans le contexte sportif local, provincial/territorial, national ou international de l’avenir.

Ruben Nelson, un futurologue perspicace qui vit à Calgary, définit la prévoyance stratégique nécessaire à un conseil d’administration comme « la capacité de prêter suffisamment attention au contexte dans lequel existe l’organisation qu’il dirige pour que le conseil soit prêt à l’adapter afin d’influencer, voire de déterminer, la trajectoire de cette organisation » (Nelson, 2015). La volonté de s’adapter peut exiger de renoncer à des structures, des politiques, des stratégies ou des programmes – voire au but de l’organisation – qui ont peut-être été couronnés de succès mais qui pourraient maintenir l’organisation ancrée dans un lieu qui devient non pertinent.

Prenons l’exemple classique de Kodak. Bien qu’elle ait inventé et breveté les premiers appareils photo numériques et d’autres technologies numériques en 1975, la société est restée axée sur le film, ce qui a finalement conduit à sa faillite en 2012. Lorsque Kodak a finalement réalisé que le numérique était la voie de l’avenir, l’avenir l’avait dépassée.

Les conseils d’administration des organisations de sport doivent prêter attention à la leçon essentielle : il est primordial d’être prêt à remettre en question le cœur même de son activité. Prenons, par exemple, la fusion du Centre canadien pour le sport sans drogue et le Jeu équitable. En devenant le Centre canadien pour l’éthique et le sport, les objectifs plus étroits des deux organisations se sont élargis pour permettre aux organisations de sport de traiter le vaste éventail de questions d’éthique dans le sport. La prévoyance stratégique permet à un conseil d’administration de développer la sagesse nécessaire pour prendre des engagements stratégiques dans le présent qui garantiront que l’organisation reste pertinente à l’avenir.

Développer la capacité stratégique

Alors, comment un conseil d’administration s’y prend-il pour développer cette capacité de prévoyance stratégique? Voici trois activités qui peuvent vous aider.

1. Prévoir du temps pour un travail axé sur l’avenir

Female Hand with pen mark on calendar date

Prévoyez régulièrement du temps spécifiquement pour le travail futur. Un conseil d’administration n’a pas besoin de faire cela lors d’une session intensive. En fait, il est préférable de le faire en continu, d’enregistrer les idées au fur et à mesure qu’elles s’accumulent et de les avoir à disposition lorsque vous commencez à planifier. Il peut s’agir d’un point permanent de l’ordre du jour de vos réunions. Comme pour le sport, la pratique améliore les compétences. Voici quelques exemples d’activités de 30 minutes à intégrer dans de futures réunions :

  • Identifier les tendances qui pourraient avoir une incidence sur votre organisation ou sur votre sport, les classer par ordre de priorité et demander à différents membres du conseil d’administration de trouver un article ou une vidéo à discuter pendant les plages horaires axées sur l’avenir au cours de l’année suivante.
  • Inviter un expert local ou un futuriste à faire une présentation au conseil d’administration.

Prévoyez du temps pour réfléchir à ce que le conseil d’administration a appris. Concentrez-vous sur les questions qui permettent d’identifier ce que cela pourrait signifier à l’avenir, par exemple, comment cela pourrait-il affecter l’intérêt pour votre sport, le recrutement des athlètes, les familles des athlètes, les sportifs les plus accomplis, le système de votre club, les compétitions, etc. La prévoyance ne consiste pas à prédire l’avenir; il s’agit de devenir plus perspicace sur les futurs possibles. N’oubliez pas de noter vos idées afin de pouvoir les examiner lors de votre prochaine session de planification.

2. Exploiter les données et les idées

De nombreuses organisations publient des rapports sur les tendances futures. Par exemple, l’Association des fédérations internationales olympiques d’été a publié l’article The Future of Global Sport en 2019, qui donne une vision du sport pour les 20 prochaines années. Le rapport annuel Ford Trends examine les comportements et les attitudes des consommateurs dans le monde, avec un rapport pour 2021 axé sur l’adaptation de la société. Le World Economic Forum publie des articles tournés vers l’avenir sur un large éventail de questions mondiales. Un examen rapide de ce type de rapports peut révéler des idées sur une grande diversité de sujets liés au sport, notamment l’intérêt pour l’accueil de grands jeux multisports (ASOIF, 2019), l’autonomie croissante des athlètes d’élite et professionnels (ASOIF, 2019), l’émergence d’entités commerciales dans les espaces multisports (ASOIF, 2019), la demande croissante de confiance et de transparence de la part des consommateurs (Ford Motor Company, 2019), ainsi que les effets du changement climatique sur la santé des communautés et des individus (National Intelligence Council, 2017).

3. Exercice de scénario

Avec un peu plus de temps, votre conseil pourrait faire un exercice de développement de scénario pour se pencher sur les effets possibles de l’interaction des tendances. Ce puissant exercice du futuriste Ruben Nelson aide un conseil d’administration à comprendre que les facteurs agissant sur une organisation n’existent pas dans le vide, et que les répercussions de ces interactions peuvent produire des futurs très différents. Il renforce également le fait qu’il est peu judicieux pour un conseil d’administration d’assumer la direction ou la linéarité d’une tendance.

Voici une brève ligne directrice pour l’exercice :

  • Sélectionnez deux tendances qui peuvent avoir des répercussions sur votre club ou association. Chaque tendance doit présenter une certaine variabilité imprévisible. L’illustration ci-dessous est basée sur deux tendances, (a) une entreprise privée qui entre dans les espaces sportifs traditionnels et (b) le déclin de l’intérêt des pays pour l’accueil de championnats internationaux.
  • Placez une tendance sur un axe X et la seconde sur un axe Y, en indiquant que les deux extrémités de chaque axe sont de directions opposées. Dans l’exemple ci-dessous : les pays ont un intérêt élevé à accueillir des compétitions internationales ou les pays ont un intérêt faible à accueillir des compétitions internationales, et l’entreprise privée est un acteur important du sport organisé ou un acteur insignifiant. Cela crée quatre quadrants.
  • Selon la taille de votre conseil d’administration, assignez chaque quadrant à un groupe, une paire ou un individu. Pour chaque quadrant, créez une image de l’avenir possible produite par l’intersection de ces tendances. Vous pourriez vous demander : quelle pourrait être l’incidence de cette combinaison de facteurs pour l’entraînement, l’arbitrage, les installations publiques et privées, les différents niveaux de gouvernement, les bénévoles, les écoles, collèges et universités, les formateurs d’entraîneurs, les participants potentiels, les commanditaires, etc. Répondez aux mêmes questions dans chaque quadrant. N’oubliez pas qu’il ne s’agit pas de prédire l’avenir, mais d’essayer de développer une meilleure appréciation des futurs possibles.
  • Partagez vos idées et enregistrez-les. Si vous vous sentez créatif, donnez un nom ou une chanson thème à votre avenir. Cela peut être utile en sténographie dans l’avenir lorsque vous voulez vous rappeler les futurs que vous avez envisagés.
  • Réfléchissez sur les thèmes de vos quatre futurs. Quelles sont les différences importantes? Les similitudes? Avez-vous un futur préféré qui pourrait combiner différents éléments des futurs? Que pourrait faire votre association au cours des quatre prochaines années pour se préparer à s’adapter à ces futurs possibles ou à votre futur préféré? Comment ces scénarios remettent-ils en question vos hypothèses de planification actuelles?

L’importance d’être orienté vers l’avenir

Tout conseil d’administration, quelle que soit sa taille et à tout niveau, peut s’engager dans une réflexion prévoyance. En effet, chaque conseil d’administration devrait s’engager de plus en plus à s’assurer que le leadership qu’il exerce est ancré dans l’avenir. Le résultat est puissant et essentiel pour maintenir la pertinence; être capable de fixer un objectif et une orientation pour les quatre ou six prochaines années sert également à garantir que votre organisation se prépare pour les quadriennaux qui suivront. Edward Cornish (2005) a déclaré : « Le but de l’exploration des possibilités futures est de développer la prévoyance, la capacité de prendre des décisions qui sont jugées bonnes non seulement dans le moment présent mais aussi à long terme. »


A propos de(s) l'auteur(s)

Rose Mercier, MBA, GSP, est consultante senior pour l’entreprise The Governance Coach depuis 10 ans. Elle travaille exclusivement à l’appui des conseils d’administration d’entreprises, d’organismes à but non lucratif et d’organismes publics au Canada et aux États-Unis, afin d’atteindre l’excellence en matière de gouvernance. Rose a travaillé dans le système sportif canadien pendant plus de 20 ans à des postes de gestion de programmes, de direction générale et de leadership systémique. Rose s’implique fortement dans le sport canadien dans le cadre de consultations auprès de plus de soixante organismes sportifs nationaux et provinciaux. Elle a été l’une des mères fondatrices de Femmes et sport au Canada.  (rose@governancecoach.com).

Références

Association of Summer Olympic International Federations (2019). The Future of Global Sport.

Cornish, E. (2004). Futuring: The exploration of the future. World Future Society.

Ford Motor Company (2019). Looking Further with Ford Trends Report 2020.

National Intelligence Council (2017). Global Trends: Paradox of Progress.

Nelson, R. (2015), Strategic Foresight: A New Obligation for Boards of Directors. Board Leadership, 139, 1-8. https://doi.org/10.1002/bl.30015