Le centre de documentation pour le sport
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Women in a boardroom

Cet article est le troisième d’une série destinée à accroître la capacité des organisations sportives à bien gouverner dans un monde de plus en plus complexe. Consultez les articles précédents sur la prospective stratégique et les clés d’une gouvernance « en or ».

Le succès d’une équipe dépend souvent de la façon dont chaque joueur comprend et exécute son rôle. Pour les entraîneurs, la clarté des rôles est un premier pas essentiel vers le développement d’une culture d’équipe performante. Mais la clarté des rôles n’est pas seulement importante pour les équipes sportives. Comme les organisations sportives et leurs conseils d’administration jouent un rôle derrière les équipes sportives, il est aussi important pour elles de se gouverner efficacement.

L’article de blogue sur les six clés d’une gouvernance « en or » partageait les exigences d’une gouvernance efficace. Il est probablement utile de répéter la définition de la gouvernance donnée dans ce premier article : « La gouvernance est le système par lequel l’ensemble de l’organisation est dirigée, contrôlée et tenue responsable de la réalisation de son objectif principal à long terme » (British Standards Institution, 2013, p. 2).

Chaises de salle de conférence vides Dans toute organisation sportive, le rôle du conseil d’administration est de gouverner l’ensemble de l’organisation. Pour que les conseils d’administration gouvernent efficacement, ils doivent distinguer les différents rôles et relations (clients ou bailleurs de fonds versus actionnaires) de ceux avec qui ils interagissent.

Le présent article de blogue fait la distinction entre la gouvernance et la gestion, et explique comment clarifier la nature de la relation en définissant l’autorité, la responsabilité et l’obligation de rendre compte de chaque rôle. Il ne s’agit pas seulement des relations entre le conseil d’administration et le personnel ou les bénévoles qui gèrent l’association ou le club, mais aussi des relations du conseil d’administration avec les membres de l’association, les responsables du conseil et les comités. Une attention particulière à la définition des rôles peut aider les conseils à éviter la confusion et les conflits qui surviennent souvent lorsque les rôles ne sont pas clairement définis.

Le rôle du conseil d’administration

Pour trier les rôles, le conseil doit d’abord comprendre la source de son pouvoir de gouverner. Cela est plus facile pour les organisations sportives fondées sur l’adhésion, car les règlements administratifs confèrent au conseil le pouvoir de gouverner au nom des membres. En retour, le conseil est légalement responsable devant les membres de la direction et du contrôle à long terme de l’ensemble de l’organisation. Bien que les organisations aient différentes façons d’élire les membres du conseil, ce sont les membres qui détiennent le pouvoir d’engager et de licencier les membres du conseil. Il est utile de considérer les membres comme les « actionnaires » ou les « propriétaires » de l’organisation, ce qui les distingue des autres relations avec les parties prenantes.

À tous les niveaux du sport, le conseil d’administration a pour rôle de veiller à ce qu’un système de gouvernance soit mis en place afin :

  • de clarifier l’objectif et les valeurs de l’organisme de sport en consultation avec ses membres;
  • d’identifier les risques liés à la réalisation de la mission de l’organisme;
  • de diriger et contrôler l’organisme de sport de manière à ce qu’il puisse rendre compte de ses activités.

La clarté des rôles implique également de distinguer le rôle de gouvernance du conseil d’administration des rôles de gestion de l’organisme. Bien que la gouvernance et la gestion soient inextricablement liées, ce sont des fonctions distinctes. Actuellement, le Code of Practice for Delivering Effective Governance of Organizations de la British Standards Institution (2013) donne ce qui est généralement considéré comme la meilleure explication de ce qui est requis pour une gouvernance efficace et définit la gestion comme « le fait de rassembler des personnes pour atteindre les buts et objectifs souhaités, en utilisant les ressources disponibles de manière efficace et en tenant compte des risques. » En termes plus simples, la gestion consiste à « faire faire le travail », alors que la gouvernance garantit que les organisations poursuivent le bon objectif, de la bonne manière, et se développent en permanence.

Responsabilité, autorité et obligation de rendre des comptes

Un conseil d’administration est responsable à 100 % de tout ce qui se passe dans une organisation. Cependant, être responsable de tout ne signifie pas que le conseil doit tout faire, ni même préciser comment atteindre son objectif. Lorsqu’il détermine la meilleure façon pour l’organisation d’atteindre son objectif, le conseil doit faire la distinction entre la responsabilité (obligation de faire un travail), l’autorité (droit légitime de décider de ce qui doit être fait et par qui, ou de décider qui peut décider) et l’obligation de rendre des comptes (obligation de répondre des résultats de la responsabilité et de l’autorité déléguées).

2 personnes se serrant la main Par exemple, les conseils d’administration peuvent déléguer certaines responsabilités à leurs comités et à leurs dirigeants. À leur tour, ces intervenants peuvent aider leur conseil à assumer ses responsabilités en matière de gouvernance, en préservant l’intégrité de la conduite et du comportement du conseil et en tenant les délégués responsables de l’exercice adéquat de leur autorité. Bien entendu, ces relations doivent être décrites et documentées avec soin afin de garantir la clarté des rôles.

Lorsqu’il y a du personnel, le conseil d’administration délègue généralement la gestion de l’organisation à un cadre supérieur, tel que le PDG ou le directeur exécutif. Cela implique le pouvoir de rassembler les gens pour atteindre les objectifs en utilisant les ressources de manière efficace, judicieuse et éthique. Lorsque le conseil d’administration délègue cette autorité et cette responsabilité de gestion, il doit tenir ce cadre supérieur responsable de l’utilisation de l’autorité déléguée.

Bien que cela semble simple, il arrive qu’un conseil compromette involontairement la clarté de sa délégation. Par exemple, si un conseil d’administration délègue la gestion de n’importe quel aspect du fonctionnement d’une organisation (comme les ressources humaines, les finances ou la haute performance) à son PDG, et qu’il établit également un comité du conseil pour superviser, soutenir ou (ce qui est encore plus déroutant) orienter le PDG ou les subordonnés directs du PDG, il sabotera presque certainement la clarté des rôles.

Si un PDG doit être responsable devant le conseil d’administration d’une gestion sage et éthique et de l’obtention de résultats, il doit avoir le pouvoir de décider sans « aide » ou « instructions » des membres du comité nommés par le conseil. Bien que la délégation puisse rendre les conseils d’administration nerveux, il est possible de déléguer en toute sécurité.

Comment déléguer en toute sécurité et favoriser la clarté des rôles

La clarté des rôles est favorisée lorsqu’un conseil veille à ce que ses politiques clarifient et documentent les pouvoirs, les responsabilités, les normes de rendement et les exigences en matière de rapports de tous les rôles dans la gouvernance et le fonctionnement de l’organisation.

Pour déléguer en toute sécurité et favoriser la clarté des rôles, le conseil doit d’abord préciser les résultats qu’il souhaite obtenir et les limites des actions et des prises de décisions qui doivent être respectées dans la poursuite de ces résultats. Deuxièmement, le conseil doit se documenter. Troisièmement, le conseil doit mettre en place un système de rapport systématique et rigoureux. Enfin, le conseil doit évaluer le rendement en se basant uniquement sur des attentes prédéterminées et documentées. En déléguant sans boucle de responsabilité, le conseil d’administration s’expose au risque que l’organisation n’obtienne pas les résultats escomptés ou qu’elle franchisse les limites de l’éthique ou de la prudence.

2 femmes qui planifient Même les petites organisations sans personnel peuvent appliquer ces principes pour clarifier les rôles. Il est essentiel de comprendre qui « possède », qui gouverne et qui gère l’organisation. Lorsque les membres du conseil font également partie de l’équipe de direction, il peut être utile de diviser les réunions en deux parties. Une partie pour se concentrer sur les rôles de gouvernance et l’autre pour les responsabilités de gestion. Sinon, les responsabilités quotidiennes qui sont plus urgentes et plus présentes à l’esprit peuvent mettre les conseils d’administration en difficulté. Les conseils d’administration doivent être disciplinés et consacrer du temps au développement de la prévoyance stratégique, à la définition des orientations et à l’établissement des limites, sinon personne ne le fera.

Bien que les rôles et les responsabilités liés à la gouvernance et à la gestion soient différents, ils sont tous deux nécessaires au succès de l’organisation. Le manque de clarté sur ces différences est une recette pour la sous-performance organisationnelle au mieux, et l’échec au pire. Plus tôt dans cet article, nous avons noté que le succès d’une équipe dépend de la compréhension et de l’exécution de son rôle par chaque personne. Atteindre l’excellence en matière de gouvernance exige une discipline similaire : définir clairement les rôles, développer les compétences nécessaires à l’exécution précise des rôles et maintenir intentionnellement le cap. Tout comme gagner une médaille olympique ne relève pas du miracle, l’excellence en matière de gouvernance n’est pas magique. C’est un travail difficile qui est à la portée de tout conseil d’administration prêt à s’engager.


A propos de(s) l'auteur(s)

Rose Mercier, MBA, GSP, a travaillé exclusivement au cours des 12 dernières années en tant que consultante principale avec The Governance Coach pour aider les conseils d’administration des organismes sans but lucratif, des organismes publics et des entreprises à atteindre l’excellence en matière de gouvernance au Canada et aux États-Unis. Mme Mercier a travaillé dans le système sportif canadien pendant plus de 20 ans dans des rôles de gestion de programmes, de direction et de leadership pour le système. Son engagement considérable dans le sport canadien s’est poursuivi par des missions de conseil auprès de plus de 60 organismes sportifs nationaux et provinciaux. Elle est l’une des mères fondatrices de Femmes et sport au Canada. Mme Mercier peut être contactée par courriel à rose@governancecoach.com.

Références

British Standards Institute. (2013). Code of practice for delivering effective governance of organizations (BS 13500).


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