Voici le quatrième article d’une série de billets de blogue visant à accroître la capacité des organisations sportives à bien gouverner dans un monde de plus en plus complexe. Consultez les articles précédents sur le rôle du conseil d’administration, la prospective stratégique et les clés d’une gouvernance en or.
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Dans le premier article que j’ai rédigé dans le cadre de la série de gouvernance en or, j’ai souligné la nécessité d’avoir un conseil d’administration qui gère l’organisation au nom de ceux qui lui confèrent le pouvoir de gouverner. Dans le deuxième billet, je citais Robert Greenleaf qui affirmait que « sans prévoyance, un conseil ne peut pas gouverner ».
Certains lecteurs du présent article reconnaîtront M. Greenleaf comme la personne à qui l’on attribue l’introduction du « leadership d’intendance » dans l’actualité et l’application de ses idées au cours de sa carrière de 38 ans chez AT&T. Il a également écrit et parlé de la façon dont les comportements et les philosophies qui favorisent un tel leadership peuvent avoir un effet positif sur toutes les relations interpersonnelles.
À la lumière des communications inclusives et respectueuses du SIRC, j’utiliserai dans ce billet le terme « leadership d’intendance » pour identifier tous les genres, conformément au terme original de M. Greenleaf. Dans cet article, je me penche sur les raisons pour lesquelles les conseils d’administration des organisations sportives doivent suivre la voie du leadership d’intendance. Selon M. Greenleaf (2016), un leadership d’intendance est exercé par une personne qui veut faire une différence et qui accepte l’opportunité de participer au leadership mais qui reste avant tout une intendante.
Pour gouverner efficacement, le conseil d’administration doit être un intendant avant tout. Il doit s’engager auprès de ses membres et des parties prenantes et comprendre leurs valeurs et leurs priorités. Il s’agit là de la principale relation du conseil. Ce n’est qu’ensuite qu’un conseil peut diriger. Il doit mieux connaître ce qui est important pour ceux et celles qu’il sert. Ce faisant, le conseil peut fournir une vision et une orientation et savoir ce qui doit être protégé en cours de route pour réaliser cette vision. Le leadership d’intendance exige du conseil qu’il permette au personnel d’appliquer son expertise, de faire preuve de créativité et de se développer en tant que personnes individuelles.
Que fait un conseil d’administration axé sur le leadership d’intendance?
Un conseil d’administration axé sur le leadership d’intendance comprend qu’il détient l’association en fiducie pour un temps limité seulement, mais que ses décisions actuelles auront des effets à long terme. Il peut sagement adopter la vision du monde autochtone selon laquelle les actions et les décisions d’aujourd’hui se perpétueront à travers 7 générations.
Plutôt que de se concentrer sur la façon dont il peut résoudre les problèmes actuels, un conseil axé sur le leadership d’intendance est à l’écoute. Lors d’une réunion, les membres du conseil considèrent de manière proactive l’ensemble des points de vue des membres du conseil, plutôt que d’essayer de se convaincre mutuellement que leur opinion est la bonne. Le conseil ne cesse pas d’écouter à la fin d’une réunion. S’écouter les uns les autres n’est que la première étape du conseil dans le développement de sa compréhension des perspectives et des valeurs liées à une question.
Les enjeux auxquels font face les organismes de sport nationaux, provinciaux et territoriaux aujourd’hui sont complexes et compliqués. Un conseil d’administration qui fait preuve de leadership d’intendance doit engager le dialogue, écouter l’ensemble des parties prenantes et être assez patient pour transformer sa compréhension de questions telles que la sécurité dans le sport, la diversité et l’inclusion, la santé mentale et l’utilisation judicieuse et éthique des ressources.
L’écoute mène à une plus grande prise de conscience, nécessaire au conseil d’administration pour conceptualiser un avenir qui est plus qu’une simple extension idéalisée des réalités d’aujourd’hui. L’élaboration d’un avenir inspirant dépend également du développement de la prévoyance, une autre caractéristique essentielle des conseils d’administration axés sur le leadership d’intendance.
M. Greenleaf était catégorique quant à la nécessité pour le conseil de développer une intuition basée sur les leçons du passé, les réalités du présent et une vision éclairée des futurs possibles (Moore, 2020). Pour lui, l’incapacité des dirigeants à développer la prévoyance est un échec éthique. Si un conseil d’administration ne développe pas la capacité de prendre des décisions dans le présent qui sont suffisamment sensibles pour survivre à un contexte changeant et conduire à un avenir souhaitable (en d’autres termes, la prévoyance), alors le conseil ne dirige pas, il ne fait que réagir.
Fonctionner en tant que conseil d’administration axé sur le leadership d’intendance
Un conseil d’administration axé sur le leadership d’intendance est plus efficace lorsqu’il fonctionne comme une équipe d’égaux. L’importance du travail d’équipe est facilement appréciée dans le sport. Pour être un conseil efficace, les membres individuels du conseil doivent reconnaître qu’ils n’ont aucune autorité indépendante de la voix unique du conseil; leur autorité n’existe qu’en tant que groupe. Cela s’applique au président du conseil d’administration qui « n’est pas le patron du conseil, mais plutôt le [délégué] du conseil – un [délégué] spécial qui a une autorité limitée sur le processus de gouvernance et qui est responsable devant le conseil de la façon dont il l’utilise ». (Carver, 2010).
M. Greenleaf a décrit le président du conseil comme étant « le premier parmi ses pairs ». Le président est un chef de file pour le conseil, qui fait ressortir les membres individuels du conseil, établit la confiance, éloigne le conseil des agendas individuels et tient le conseil responsable d’agir de manière uniforme avec les façons dont il a accepté d’agir (Keith, 2017). Le président est au service du conseil et l’aide à faire son travail, une fonction qui est incompatible avec le fait que le président soit le PDG.
Recruter des leaders d’intendance
Si un conseil d’administration veut développer sa capacité de leadership d’intendance, une façon de le faire est de développer un conseil conforme à cette orientation. De nombreux messages destinés aux conseils d’administration diffusés par le SIRC que j’ai lus identifient déjà bon nombre des caractéristiques qui contribuent à l’efficacité d’une équipe de conseil axé sur le leadership d’intendance. Par exemple, des origines et des domaines d’expertise différents, une diversité d’ethnicité, de genre, de lieu ou d’âge, et une passion pour la mission et les valeurs de l’organisation.
Les conseils d’administration souhaitent également recruter des membres qui comprennent que la gouvernance est une tâche collective. Les membres du conseil doivent comprendre que faire partie d’une entreprise collective exige un engagement à faire partie d’une équipe de gestionnaires et de leaders. Les personnes habituées à prendre des décisions indépendantes et rapides peuvent ne pas être un bon choix. Cela dit, une personne disposée à faire partie d’une équipe peut aussi être suffisamment indépendante dans sa façon de penser et avoir le courage moral de s’exprimer lorsque cela est nécessaire.
Le travail d’écoute, de conceptualisation et de développement de la prévoyance exige des personnes qui peuvent également penser en termes de systèmes, qui sont suffisamment patientes face à l’ambiguïté des problèmes complexes à l’échelle de l’organisation et qui comprennent que le rôle de gouverner est distinct de celui de gérer. Les conseils d’administration ne doivent pas minimiser le temps nécessaire. Garder la confiance dans l’organisation est une responsabilité sérieuse et toute personne qui envisage de siéger à un conseil d’administration doit savoir si elle doit y consacrer beaucoup de temps.
Réflexions finales
J’imagine Robert Greenleaf regarder le sport canadien et observer que les conseils d’administration ne doivent pas se contenter de remplir leurs fonctions. Ils doivent plutôt assurer un véritable leadership. Ils doivent définir où l’organisme doit aller, qui il doit servir et comment la vie des personnes servies, y compris le public canadien, sera meilleure grâce à l’existence de l’organisme. Un conseil d’administration axé sur le leadership d’intendance peut réaliser cette possibilité.
« Elles [les personnes] vous font confiance parce que vous servez généreusement en tant que leader, et non pas de manière égoïste… »
Colin Powell, 65e secrétaire d’État américain (le premier Afro-Américain nommé à ce poste de haut rang) et président des chefs d’état-major interarmées (1989 à 1993)