Il existe autant de définitions du leadership que de personnes qui écrivent à ce sujet. Pour moi, qui suis une facilitatrice de l’apprentissage du leadership et un membre du corps enseignant, le leadership est un ensemble de compétences et de comportements qui permettent le développement holistique positif des personnes et des performances.  

On m’a dit à maintes reprises que le leadership s’apprend dans le sport, et je me demande toujours comment on sait que cette affirmation est vraie. Le sport offre des possibilités exceptionnelles d’apprentissage du leadership, mais ne l’enseigne pas toujours à lui seul. Être le sportif le plus doué ou posséder le plus d’expérience dans un groupe ne nous rend pas doués en matière de leadership – nous devons l’apprendre.  

Mes joies et mes défis professionnels sont tous liés à l’enseignement d’un leadership efficace fondé sur des données probantes dans un cadre formel. L’objectif du présent articleest de partager ce que j’ai découvert sur les stratégies efficaces pour soutenir l’apprentissage du leadership, en partenariat avec des étudiants de premier cycle de la faculté de kinésiologie de l’Université de Calgary et des entraîneurs sportifs en voie d’obtenir leur diplôme d’entraîneur avancé du PNCE à l’Institut canadien du sport. L’article est conçu pour aider les dirigeants sportifs à réfléchir à la manière de faciliter l’apprentissage du leadership au sein de leur propre organisation.  

Comment apprend-on le leadership? 

La plupart des gens associent l’apprentissage à la salle de classe, aux notes, aux certificats et aux diplômes. Je pense que l’apprentissage du leadership est possible sans parchemin et sans PowerPoint; cependant, certains éléments sont essentiels pour permettre l’apprentissage. Premièrement, l’apprentissage informel du leadership nécessite une toile de fond de théorie dérivée de la recherche. Pour améliorer en permanence nos comportements de leadership, nous devons comparer nos expériences et nos convictions à des recherches crédibles, que ce soit par l’entremise de revues universitaires (p. ex. Dugan, 2011) ou de livres de presse populaire écrits par des chercheurs (p. ex. Brown, 2018).  

Deuxièmement, nous devons pratiquer le leadership pour l’apprendre. L’exposition à un bon contenu ou à une bonne théorie ne suffit pas à déclencher l’apprentissage. Celui-cidevient possible lorsque les apprenants peuvent s’attaquer activement à ce qu’ils savent età ce qu’ils font afin d’y apporter des changements. Pour apprendre le leadership, nous devons bien comprendre ce à quoi un leadership efficace ressemble et les sentiments qui en découlent. Puis nous devons mettre ces nouvelles connaissances en pratique.  

Troisièmement, nous devons investir du temps et de l’énergie dans l’amélioration continue. L’apprentissage du leadership peut commencer par un livre ou un TED Talk, mais il exige que l’apprenant s’engage réellement dans un processus de croissance. L’apprenant doit s’engager dans l’établissement d’objectifs spécifiques et doit recueillir régulièrement desrenseignements afin de les utiliser pour affiner ses objectifs d’apprentissage et sa pratique. L’apprenant doit être un agent actif au centre de ces choses, de la même manière qu’un athlète doit chercher à se développer pour améliorer une compétence ou une technique.   

Quatre stratégies d’apprentissage du leadership qui fonctionnent 

Les dirigeants sportifs peuvent faciliter l’apprentissage du leadership par diverses pratiques intentionnelles. Mes quatre principales activités d’apprentissage du leadership sont décrites ci-après et ont été développées par les entraîneurs et les étudiants qui ont travaillé avec moi. Les stratégies qui permettent les activités d’apprentissage les plus efficaces sont les suivantes : 

1. les questions efficaces; 
2. l’apprentissage par la discussion; 
3. la pratique de la réflexion critique; 
4. le soutien des personnes avant de les mettre au défi. 

Ces stratégies peuvent être exploitées pour développer les compétences de leadership en dehors de la salle de classe, lorsque l’apprentissage est conçu intentionnellement. Par exemple, dans une organisation sportive, l’utilisation de ces stratégies pour encadrer le personnel ou les bénévoles pourrait susciter un apprentissage riche. Je recommande d’adapter les stratégies en salle de classe que je décris ici à votre espace hors de la salle de classe.  

Questions efficaces 

L’un des principes majeurs de l’éducation des adultes est que le contenu doit être pertinent et que l’apprenant peut l’utiliser immédiatement dans la pratique. Des questions comme : « Comment pouvons-nous appliquer ce principe dans notre travail? Quels sont les obstacles à cette mise en œuvre? Quelles sont les conversations à avoir pour favoriser ce résultat? »relient les apprenants à leurs choix et options spécifiques en matière de leadership. Ellesagissent comme des accélérateurs d’apprentissage, car elles nous invitent à appliquer et à pratiquer le leadership.  

L’une des choses les plus importantes que nous pouvons faire nous-mêmes en tant que facilitateurs d’apprentissage et leaders est de nous engager personnellement à poser des questions efficaces. Répondre aux questions et parler de notre propre apprentissage du leadership peut contribuer à créer un espace d’apprentissage psychologiquement sûr. La sécurité psychologique est le sentiment que nous ne serons pas ridiculisés pour avoir posé des questions, fait des erreurs ou été imparfaits. Pour que la stratégie d’apprentissage recommandée que je décris ensuite soit authentique, la sécurité psychologique doit primer. 

Des questions efficaces favorisent la curiosité. Elles déclenchent une fusion de l’expérience personnelle de l’apprenant avec le contenu à apprendre, que ce soit dans une salle de classe, une salle de conférence ou sur le terrain de jeu.  

Kohler-Evans (2016) encourage à passer plus de temps à inviter les apprenants à réfléchir sur qui ils sont, en examinant leurs croyances sur le comportement, leurs valeurs fondamentales et leur éthique. Elle mentionne qu’investir du temps dans la compréhension des aspirations et de la vie des apprenants favorisera un apprentissage plus authentique. Cela correspond à ma propre expérience dans le cadre de l’enseignement universitaire et de la formation des entraîneurs.  

Dave, un entraîneur ayant une grande expérience en leadership, a mentionné que mon utilisation de questions efficaces en classe de leadership lui permet « d’ajouter une autre dimension à mon apprentissage ». Dave utilise des questions efficaces pour relier ses expériences de leadership aux meilleures pratiques fondées sur des preuves. Ses commentaires sont repris par une kinésiologue de premier cycle, Alyssa, qui estime que mes questions en classe l’aident à pratiquer un leadership de plus en plus efficace en dehors des cours. Selon elle, les questions efficaces lui permettent de « se souvenir d’exemples personnels et d’établir un lien significatif avec le sujet », ce qui accélère et personnalise son apprentissage.  

Lindsey, étudiante en premier cycle, a déclaré : « La plupart du temps, je pense à une meilleure réponse après avoir quitté la classe que lorsque vous posez immédiatement la question. Poser une ou deux questions à la classe, puis nous donner trois minutes pour noter quelques idées est bénéfique. » Le commentaire de Lindsey est appuyé par les conseils de McComas et Abraham (2004) pour poser des questions efficaces. Le fait de consacrer du temps à la réflexion intentionnelle dans l’apprentissage approfondit et élargit les réponses des élèves en soutenant l’autoréflexion tranquille que décrit Lindsey. 

L’entraîneuse Leslie m’a dit au téléphone : « Avant, vos questions me frustraient vraiment parce que je suis plus à l’aise avec le concept d’une bonne et d’une mauvaise réponse ». Elle a mentionné que le fait de réfléchir à des questions ouvertes sur ses valeurs fondamentales lui a permis d’affiner sa philosophie de l’entraînement. Un leadership efficace s’appuie sur des valeurs fondamentales (Hill et Lineback, 2011). En passant du temps dans l’inconfort des questions visant à examiner ses valeurs, Leslie renforce sa capacité à véhiculer ces valeurs, ce qui à son tour clarifie et améliore son leadership.  

Les questions génératives sont un type de questions efficaces qui créent rapidement un engagement en reliant les concepts clés aux expériences des apprenants. Par exemple, la question « Quel est le rôle des erreurs dans le leadership? » au début d’un module où l’on examine les erreurs et les excuses fait le lien entre les idées de l’apprenant et le contenu du cours, ce qui permet de garder l’apprentissage dynamique et pertinent.  

Dans un contexte à l’extérieur de la salle de classe, par exemple, lors d’un débreffaged’équipe après un événement majeur, il serait efficace pour l’apprentissage du leadership de chacun de réfléchir puis de discuter en petits groupes d’une question similaire, telle que « Comment avons-nous réagi aux erreurs lors du récent événement? ». Cette énorme question ouverte pourrait susciter une longue réponse de la part d’un ou deux membres de l’équipe si elle était posée dans un grand groupe. Je recommande plutôt de créer soigneusement des groupes de collègues qui ont joué différents rôles dans l’événement et de leur donner un temps spécifique pour réfléchir à leurs réponses à cette question, puis d’inviter chaque groupe à résumer ses trois points les plus importants en plénière. Je traduirais l’apprentissage technique et stratégique du débreffage en une réflexion sur le leadership et l’établissement d’objectifs. Je demanderais à chaque membre de l’équipe de vérifier ses objectifs spécifiques en matière de leadership avec un collègue de confiance, puis de les partager avec son superviseur direct, une fois que ces objectifs sont très clairs.  

Dans l’exemple ci-dessus, les dirigeants devraient se réserver le temps et l’espace nécessaires pour soutenir ce retour sur la réflexion et transformer ce débreffaged’événement en une occasion de fixer de nouveaux objectifs de leadership pour la pratique et l’évaluation futures. Enfin, dans certains débreffages d’événements auxquels j’ai participé pendant bénévolat dans le sport, le lien entre les réponses aux valeurs, à la stratégie et aux comportements spécifiques de leadership n’était pas inclus. Dans les exemples que je partage ci-dessus, ce que nous nous efforçons de réaliser du point de vue du leadership est crucial pour créer des opportunités de pratique, de rétroaction et d’apprentissage.   

Les questions axées sur les compétences en matière de leadership, un deuxième type de questions efficaces, invitent les apprenants à partager ce qu’ils savent, pensent ou croient. Il est essentiel, dans le cadre de l’apprentissage du leadership, de tirer parti de l’expérience individuelle et d’aider les apprenants à l’utiliser comme base de leur apprentissage. Par exemple, après la présentation de matériel sur l’importance de la confiance dans le leadership, les apprenants de plusieurs de mes cours sont invités, par groupes de trois, àcréer une liste de comportements qui renforcent la confiance. Après cette activité en petits groupes, j’aide les groupes à comparer et à mettre en contraste leurs listes avec ce que la recherche nous apprend sur ce comportement essentiel de leadership.   

En dehors de la classe, vous pouvez créer un groupe de lecture où vous vous réunissez régulièrement pour discuter et travailler en appliquant des pratiques de leadership spécifiques recommandées par le Dr Brené Brown (2018) dans son livre Dare to Lead. J’ai facilité cette démarche dans le cadre du volet de développement du leadership d’une récente initiative d’apprentissage social soutenant 15 organisations sportives de l’Alberta qui s’efforcent d’accroître l’égalité des sexes et la croissance du leadership. Les dirigeants qui ont choisi de participer à cette expérience d’apprentissage du leadership informelle mais structurée se sont réunis toutes les trois ou quatre semaines pour discuter de l’application du contenu théorique du livre dans leur pratique professionnelle. 

Dans votre contexte sportif, un style d’apprentissage du leadership en groupe de lecture pourrait consister à choisir un livre, un blogue ou une série de TED Talks, à créer un calendrier de consommation du contenu, puis à discuter de son intégration dans la pratique. Le contenu pourrait ensuite être appliqué et faire l’objet de discussions dans le cadre de projets en cours grâce à des questions telles que « Que devez-vous mettre en pratique ou améliorer le processus et le produit? » ou « Quelles sont les compétences en leadership que vous pensez devoir continuer à mettre en pratique pour respecter la date limite? » Lorsque de telles questions sont posées par des personnes au pouvoir, elles stimulent et structurent l’apprentissage du leadership. Pensez à un club ou à une organisation sportive où il est normal de prendre le temps de réfléchir à ces questions, en particulier dans le contexte des meilleures pratiques. Je prédis un engagement profond, de la curiosité et un apprentissage positif dans ces espaces. 

L’apprentissage par la discussion 

Lorsque nous utilisons la discussion comme activité d’apprentissage, les expériences, les points de vue et les questions de l’apprenant sont mis de l’avant. Une discussion est puissante lorsqu’elle est inclusive et nous permet de voir une situation d’un point de vue différent ou nouveau. L’apprentissage basé sur la discussion offre le potentiel :  

1. d’améliorer l’autodétermination des apprenants; 
2. de rehausser les capacités d’écoute, d’expression et de réflexion des apprenants;  
3. d’accroître l’empathie entre les apprenants;  
4. d’inculquer une compréhension expérientielle de l’inclusion; 
5. de fournir une pratique en collaboration (Sibold, 2017).  

Pour moi, ces résultats sont des composantes essentielles d’un leadership efficace; par conséquent, l’utilisation d’activités d’apprentissage basées sur la discussion soutient l’apprentissage du leadership. Je crois que les étudiants apprennent davantage lorsqu’ils se sentent partie intégrante du groupe et responsables d’y contribuer. Ce sentiment d’appartenance est un élément que je m’efforce de créer dans chaque activité d’apprentissage en groupe que je conçois, en structurant les caractéristiques de l’activité de manière à ce qu’elle soit inclusive. Par exemple, lorsqu’un groupe travaille sur un problème, trouve des solutions et les affiche sur un tableau blanc, je leur demande d’échanger leurs rôles (p. ex., preneur de notes, porte-parole, créateur de contenu) à chaque fois qu’une nouvelle idée est partagée, ce qui favorise l’inclusion de toutes les personnes dans la tâche. Lorsque les groupes réfléchissent à une question, je leur demande souvent d’utiliser un environnement de réflexion, adapté du formidable livre de Nancy Kline, Time to Think(1999). Mme Kline donne des conseils pratiques pour créer et maintenir des discussions inclusives en petits groupes en démocratisant le temps d’une discussion. Par exemple, dans un groupe de cinq personnes, un environnement de réflexion consiste généralement àutiliser un minuteur pour donner à chaque personne du groupe 90 secondes pour répondre à la question posée. D’après mon expérience, cela favorise assez efficacement l’écoute active et l’inclusion lorsque les questions sont ouvertes et pertinentes pour les apprenants. 

Gurmeen, un étudiant de premier cycle de ma classe de leadership, a mentionné : « Le fait de discuter en petits groupes nous permet de dire les choses que nous sommes peut-être trop timides pour partager avec toute la classe. Cela nous aide aussi à mieux nous connaître les uns les autres ». L’empathie et l’inclusion entre pairs sont saisies dans les commentaires de Gurmeen. De même, l’entraîneur Carl a déclaré : « La discussion m’a poussé plus loin et m’a forcé à explorer ce que je faisais réellement. » L’intersection de l’expérience et de la théorie du leadership devient un site d’apprentissage profond grâce à la discussion en petits groupes. 

L’entraîneur Dave trouve qu’un environnement d’apprentissage riche en discussions l’aide à développer son leadership « en me consacrant un temps et un espace pour grandir, apprendre et me concentrer. » Contrairement aux étudiants de premier cycle, on attend souvent des entraîneurs qu’ils exercent un leadership constant, qu’ils donnent la bonne réponse, qu’ils prennent la meilleure décision et qu’ils aient la vision la plus convaincante. Selon Dave, l’apprentissage basé sur la discussion « me donne un espace pour suivre et développer mon propre leadership, tout en écoutant et en réfléchissant aux succès et aux échecs des autres. L’environnement me motive et m’incite à développer continuellement mon style de leadership grâce à des informations crédibles et à des personnes avec lesquelles je peux m’identifier. Je peux baisser ma garde et devenir un apprenant, dans un environnement d’apprentissage digne de confiance et confortable. » 

L’entraîneuse Leslie dit que la discussion n’est pas son élément préféré, car elle aime préparer ce qu’elle va dire et réfléchir à l’avance à ce qu’elle souhaite véhiculer. « L’honnêteté dans ces discussions me fait sentir vulnérable, mais le travail de leadership révèle mes convictions. » 

Voir un comportement de leadership sous plusieurs angles est fondamental pour le développer. Les étudiants qui ont contribué à cet article sont tous d’accord pour dire que la discussion inclusive est peut-être la stratégie d’apprentissage la plus importante dans notre classe. Selon Lindsey, « chacun pense et apprend différemment, et lorsque nous nous réunissons pour discuter, nous apprenons beaucoup plus ». Cette diversité de points de vue est reprise par l’entraîneur Dave, qui trouve que les conversations en petits groupes l’aident à développer une perspective et des idées nouvelles.  

En dehors de la classe, les discussions destinées à soutenir l’apprentissage du leadership ne doivent pas être laissées au hasard. La structuration des discussions qui permettent l’apprentissage du leadership est cruciale et se rattache explicitement à la troisième pratique requise pour apprendre le leadership dans n’importe quel contexte : la pratique de la réflexion critique. 

La pratique de la réflexion critique  

La compétence d’apprentissage tout au long de la vie que je m’efforce de développer chez les étudiants en leadership est la réflexion critique. Être critique signifie voir les choses sous plus d’un angle, et une réflexion soigneusement conçue signifie de voir les choses objectivement. Pour établir des liens entre ce que nous savons, ce que nous avons besoin de comprendre et ce à quoi nous travaillons, il faut une réflexion minutieuse. La réflexion critique est le traitement intentionnel de ce que nous observons, pensons, ressentons et savons. En examinant en surface et en nous penchant sur le leadership sous plus d’un angle, nous y réfléchissons de manière critique. Cette pratique est la pierre angulaire d’un authentique développement du leadership. Elle permet d’intégrer l’expérience à la connaissance et nous permet d’appliquer la théorie dans notre monde réel. 

L’apprentissage du leadership dépend de la capacité d’une personne à réfléchir de manière critique et à mettre ses réflexions en pratique. L’entraîneur Carl décrit l’intégration de la réflexion critique dans sa pratique du leadership en disant : « J’évalue maintenant les situations à travers une lentille beaucoup plus large. Je pense que les grands leaders ont une approche méthodique. J’ai fixé des objectifs pour mon leadership et cela signifie que j’avance dans des situations parfois inconfortables. »  

Les étudiants et les entraîneurs avec lesquels j’ai travaillé et qui connaissent le plus de croissance pratiquent une réflexion critique rigoureuse, bien au-delà des limites des séances de cours. L’entraîneuse Leslie me dit : « Je réalise beaucoup de choses plus tard, après les cours, après les discussions, après un certain temps de réflexion pour moi-même. » Elle utilise une métaphore de la construction pour décrire sa vision de l’apprentissage du leadership et comment l’autoréflexion l’aide à identifier les apprentissages qui constituent la base de sa pratique du leadership. « Chaque défi ajoute une pièce de Lego à la pile deconfiance; je le sais, je le vis. » Je crois que la confiance se développe par un apprentissage efficace du leadership lorsque la théorie est liée par l’apprenant à son monde réel et intégrée à ses croyances sur le leadership et son objectif de conduite. Ce type de confiance est très différent de la bravade; c’est l’une des signatures de la connaissance de soi et de la compréhension de la façon dont on pratique le leadership de manière authentique.  

Selon l’entraîneur Dave, « l’autoréflexion sur le leadership m’a amené à me regarder dans lemiroir et à penser aux chemins que j’ai empruntés pour arriver là où je suis. C’était l’outil le plus puissant pour moi, car il m’a amené à évaluer honnêtement les styles, les approches et les décisions que j’ai prises dans le passé. À ma grande surprise, il m’a également amené à célébrer des succès que je n’aurais peut-être pas vus autrement. La réflexion [critique] m’a également amené à être plus attentif au moment présent et dans les situations où je dirigeen augmentant ma conscience de soi. » Ces commentaires renforcent la valeur de la réflexion en tant que pont entre l’expérience et la théorie et consolident notre pratique personnelle du leadership.   

Une des choses que j’aime demander aux apprenants est de savoir ce qui est affirmé pour eux dans une théorie du leadership, et ce qui est nouveau ou surprenant. Je trouve que ces deux questions relient rapidement les apprenants à leur propre pratique tout en les aidant à approfondir le contenu des cours de leadership. Ces questions pourraient être utilisées dans le cadre de l’apprentissage du leadership en dehors de la salle de classe pour faciliter l’apprentissage. Ce type d’espace de réflexion pourrait être créé lors des bilans trimestriels ou des examens du personnel, ou être structuré en bilans individuels réguliers ou en réunions de mentorat. Un groupe d’officiels pourrait partager ce qu’ils ont trouvé d’affirmatif ou d’aligné avec ce qu’ils savent, et ce qu’ils ne connaissent pas ou ce qui les a surpris, dans un match ou une performance spécifique. Ce type de discussion doit être encadré par ce que nous recherchons collectivement et établir des liens explicites avec les meilleures pratiques tout en engageant les gens au niveau individuel.  

Le modèle « Quoi; alors quoi; maintenant quoi » de Rolfe et coll. (2001) a été utilisé comme base d’apprentissage dans le cadre du Programme national de certification des entraîneurs (PNCE) de l’Association canadienne des entraîneurs. Il fournit un cadre simple pour faire passer les apprenants par un examen systématique de ce qu’ils ont observé et ressenti (le « quoi »), en interprétant ce que cela peut signifier (le « alors quoi ») et ce qu’ils prévoient de faire à l’avenir sur la base de leur travail de réflexion (le « maintenant quoi »).  

Il existe de nombreux cadres de réflexion auxquels vous pouvez accéder en ligne et qui aideront les gens à donner un sens à leurs compétences et à leurs objectifs en matière de leadership. Le travail de Jenny Moon et David Kolb est particulièrement utile pour comprendre le rôle de la réflexion et de la métacognition dans l’apprentissage pratique. Le modèle de réflexion de Graham Gibb nous aide à élaborer des plans d’action résultant d’une pratique réflexive globale. Cliquez ici pour d’autres modèles de réflexion que j’ai trouvés utiles dans l’apprentissage du leadership.  

Le soutien des gens avant de les mettre au défi  

En écrivant cet article, j’ai choisi de mettre cet appel à l’action exceptionnellement important en dernier, en espérant que si vous parcourriez les autres paragraphes et que vous vous êtes rendus jusqu’ici, vous chercheriez des réponses et un soutien pour permettre l’apprentissage de ceux que vous dirigez en ce moment.  

La pierre angulaire du meilleur travail que je fais est de soutenir les apprenants individuels d’une manière significative – point final. Les personnes qui ont appris avec moi ont eu mon soutien. Je pense que dans n’importe quel contexte, lorsque quelqu’un relève de vous, le fait d’offrir un soutien et d’établir une confiance mutuelle accélère l’apprentissage. Mon soutien ressemble à une écoute active, sonne comme de l’encouragement, et dégage un sentiment de vulnérabilité. Il crée un environnement sûr pour l’engagement. En soutenant les gens, je gagne la possibilité de les mettre au défi avec des questions qui leur permettent d’apprendre, telles que « Quel est votre objectif de motivation? », « Comment ce que nous lisons, observons ou discutons se manifeste-t-il dans votre monde? », « En quoi cela remet-il en cause vos idées par défaut? » ou « En quoi cela correspond-il à vos convictions? » Pour permettre l’apprentissage du leadership, dans n’importe quel contexte, il est crucial de déterminer ce que vos collaborateurs apprécient et ce qu’ils perçoivent comme un soutien. Et selon mon expérience, c’est la première étape nécessaire pour permettre tout véritable apprentissage du leadership. 

En conclusion 

Croire que nous apprenons le leadership d’emblée, sans contexte ni lien avec nos collègues, est courant – on nous vend ce concept. Nous sommes à un clic d’un gourou du leadership, d’un livre ou d’une offre en ligne astucieuse garantissant notre succès en tant que dirigeants après avoir fait un paiement. Cependant, mon expérience me montre que l’apprentissage du leadership en dehors d’une salle de classe nécessite du temps et des pratiques que nous ne pouvons pas acheter.  

Mon but dans cet article était de décrire des pratiques que vous pourriez utiliser en tant que mentor, gestionnaire ou bénévole dans une organisation sportive pour soutenir l’apprentissage du leadership de votre groupe. Lorsque nous nous considérons au centre du processus, plutôt que comme un bénéficiaire de connaissances, nous augmentons notre motivation et notre connexion au développement et à l’accroissement de nos compétences en matière de leadership. Mathieu, un étudiant de premier cycle, a déclaré : « Je pense que l’environnement d’apprentissage global est très collaboratif et axé sur les étudiants. Au lieu de se concentrer sur la prise de notes et de suivre un PowerPoint, les activités nous ont permis de nous engager et d’apprendre d’une manière plus authentique et unique pour chaque étudiant. Au cours de discussions structurées, nous avons associé la théorie du leadership à des exemples personnels, ce qui nous a permis d’appliquer ce que nous avons appris dans un cadre réel. » Cela soulève la question : Êtes-vous en train de créer et de maintenir une culture qui soutient l’apprentissage du leadership?  

Par où commencer? 

Dans les organisations sportives, le développement de nos comportements de leadership sans l’engagement financier d’un programme de formation professionnelle en entreprise peut se faire par une planification réfléchie et une structure d’engagement élevé et peu coûteuse. Ce n’est pas une tâche que nous pouvons rayer de notre liste en une matinée. Pour faciliter une véritable croissance du leadership, vous devrez investir du temps, de la créativité, de la curiosité et de la patience dans le développement de vous-même et de ceux que vous dirigez. Votre parcours d’apprentissage et celui de vos collaborateurs pourraient créer un espace d’apprentissage social pour les personnes qui s’engagent à améliorer leur leadership par la pratique intentionnelle, la réflexion, la rétroaction et la planification. 

Si j’étais une mentore ou une gestionnaire intéressée par le soutien de l’apprentissage du leadership, je commencerais par demander aux personnes que je supervise ou que je guide de lire cet article pour créer une discussion sur les éléments fondamentaux de l’apprentissage du leadership et relier nos expériences aux principes partagés dans cet article. Je me servirais des pratiques dont j’ai parlé ici pour favoriser une discussion structurée après avoir lu l’article.  

Ensuite, j’animerais une séance de remue-méninges avec le groupe (ou un mentoré s’il s’agit de travail individuel), afin de générer des idées sur la manière dont nous pourrions structurer notre parcours d’apprentissage du leadership informel. J’examinerais toutes les idées et je proposerais un plan que nous partagerions lors de notre deuxième réunion.  

Enfin, je proposerais une liste d’articles, de TED Talks, ou peut-être un livre, et j’établirais un calendrier de rencontres à des intervalles prévisibles et stables. Je célébrerais les petites réussites au fur et à mesure que nous progresserions. L’apprentissage professionnel est souvent quelque chose que nous faisons en dehors de nos bureaux, et pour parvenir à unengagement profond, les apprenants doivent faire des progrès avec nous; ce serait pour moi une priorité tout au long du processus.   

Ressources recommandées 

• Act Like a Leader, Think Like a Leader par Herminia Ibarra – Le travail de Mme Ibarra est basé sur le principe que nous devons agir en dehors de notre zone de confort pour développer nos compétences de leadership et notre identité.  
• The Fearless Organization par Amy Edmondson – Mme Edmondson est une leader d’opinion en matière de sécurité psychologique. Pour moi, sans sécurité psychologique dans une organisation, personne ne va apprendre grand-chose. 
• Legacy par James Kerr – Pour ceux et celles qui aiment apprendre à diriger dans un contexte sportif, voici une lecture formidable.  
• The Science of Leadership par Julian Barling – Le livre qui nous relie le plus étroitement aux recherches actuelles sur le leadership; je me sers de cet ouvrage pour structurer une grande partie de mon cours de base sur le leadership à l’Université de Calgary. 
• Greater Good Science Centre – Examine la psychologie, la sociologie et la neuroscience du bien-être et enseigne les compétences qui favorisent une société prospère, résiliente et compatissante. Greater Good in Action propose des activités d’apprentissage et des exercices que vous pouvez faire dans votre communauté d’apprentissage du leadership;j’aime particulièrement l’exercice d’écoute active.  
• Adam Grant – Psychologue organisationnel et auteur à succès, M. Grant est un expert de premier plan sur la manière dont nous pouvons trouver une motivation et un sens, et vivre des vies plus généreuses et créatives. Pour ceux et celles qui aiment les recommandations de livres récents, Adam Grant en fournit. Son point de vue sur le comportement des dirigeants est excellent et accessible, en particulier pour un universitaire. 

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A propos de(s) l'auteur(s)

Cari Din est titulaire d’un doctorat en kinésiologie spécialisé dans le comportement en matière de leadership. Elle est médaillée d’argent aux Jeux olympiques, chercheuse et enseignante à la faculté de kinésiologie de l’Université de Calgary. Elle est également Leadership Fellow à laHaskayne School of Business du Canadian Centre for Advanced Leadership et développeuse de maîtres entraîneurs dans le cadre du PNCE. Sa quête de toute une vie pour comprendre et développer des comportements de leadership qui permettent un développement humain positif et des performances exceptionnelles est loin d’être terminée.  

Micro-biographies : Les entraîneurs qui ont généreusement contribué à cet article sont inscritsau programme d’entraîneur avancé ou ont obtenu leur diplôme. Dave est l’entraîneur-chef associé du programme de basketball féminin de l’Université de Lethbridge Pronghorns et entraîneur-chef de l’équipe provinciale de basketball U17 de l’Alberta. Carl est l’entraîneur-chef adjoint du club de natation de l’Université de Calgary. Leslie est l’entraîneuse-adjointe de l’équipe de ski alpin de l’Alberta. Les étudiants de premier cycle Gurmeen, Lindsey, Alyssa et Mathieu, qui ont offert leur importante perspective, ont étudié les fondements du leadership, KNES 311, à la faculté de kinésiologie de l’Université de Calgary.  

Ma gratitude pour chacun de ces apprenants en leadership brille d’une manière parfois aveuglante et me laisse à me demander, qui enseigne réellement à qui? 

Références

Brown, B. (2018). Dare to lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts. Random House. 

Dugan, J. P. (2011). Pervasive myths in leadership development: Unpacking constraints on leadership learning. Journal of Leadership Studies, 5(2), 79 à 84. 

Hill, L. et Lineback, K. (2011). Being the boss: The three imperatives for becoming a great leader. Harvard Business Review Press. 

Hutton, D. M. (2018). Critical factors explaining the leadership performance of high-performing principals. International Journal of Leadership in Education, 21(2), 245 à 265. 

Kohler-Evans, P. (2016) Questions: Why do they matter? The Teaching Professor (30)8, Magna Publications.  

McComas, W., et Abraham, L. (2004). Asking More Effective Questions (pp. 1-16). Rossier School of Education. https://uwaterloo.ca/centre-for-teaching-excellence/sites/ca.centre-for-teaching-excellence/files/uploads/files/asking_better_questions.pdf 

Rolfe, G., Freshwater. D., Jasper, M. (2001) Critical Reflection for Nursing and the Helping Professions: A User’s Guide, Basingstoke, Palgrave. 

Sibold, W. (2017). A Guide for Using Discussion-Based Pedagogy. Retrieved from: https://taylorinstitute.ucalgary.ca/sites/default/files/discussion%20based%20learning%20TI%20guide_final.pdf 

Stolz, S. (2015). Embodied Learning, Educational Philosophy and Theory (47)5: 474 à 487. 

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