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À l’aube de la nouvelle année, de nombreuses possibilités s’offrent à vous, en particulier dans le secteur du sport canadien. Les équipes recherchent activement les gens qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs ambitieux dans le but de susciter un élan dans les mois à venir. L’année à venir s’annonce riche en action, les initiatives en cours et les Jeux à venir constituant un moment charnière pour le sport canadien.  

Cependant, dans ce contexte, le secteur est confronté à un besoin pressant de personnes qualifiées, souligné par une augmentation de près de 700 000 postes vacants signalés au Canada en septembre 2023. 

Le mois de janvier est marqué par une forte augmentation des embauches, l’accent étant mis sur les stages d’été en tant que principale source d’infusion de talents. Les étudiantes et étudiants, désireux d’appliquer leurs connaissances émergentes, sont attirés par le tableau d’affichage des offres d’emploi du SIRC, qui constitue une plate-forme idéale. Le renforcement des capacités, essentiel pour prospérer dans un environnement en évolution rapide, devient synonyme de recherche des meilleurs talents possédant l’ensemble des compétences requises. 

Alors, comment le secteur sportif canadien peut-il recruter les meilleurs talents pour l’année à venir ? 

Accueillir la génération Z par le biais de stages et de possibilités pour les nouveaux diplômés 

La génération Z, la dernière génération à rejoindre la population active, est connue sous le nom de « natifs numériques » et représentera 27 % de la population active mondiale d’ici 2025. Avec la saison des stages d’été qui arrive, c’est le moment idéal pour réfléchir à la manière dont les organisations peuvent accueillir cette nouvelle génération sur le marché du travail. Les stages sont un excellent moyen pour les étudiantes et étudiants de mettre leurs connaissances en pratique et pour les organisations d’accueillir de nouvelles idées. 

Avec un peu de réflexion et de stratégie, une organisation peut générer un bassin de talents en offrant des stages dont les responsabilités peuvent évoluer vers des postes à long terme après l’obtention du diplôme. Il peut s’agir d’une offre convaincante pour la nouvelle génération de travailleuses et travailleurs, car les rapports montrent que les jeunes sont plus préoccupés que les autres groupes d’âge par la stabilité de l’emploi.  

Près de 80 % des employeurs ont déclaré que les stages constituaient une technique de recrutement précieuse, et il est prouvé que les taux de rétention sont supérieurs de près de 25 % pour ceux qui ont trouvé de nouveaux talents grâce à des stages.  

Promouvoir les ouvertures

Alors que les organisations cherchent à accueillir ces « natifs numérique » sur le lieu de travail, elles doivent d’abord réfléchir à la manière d’atteindre les meilleurs candidats et candidates grâce à des stratégies de recrutement numérique. Pour trouver ces personnes sur le marché actuel, où l’on rapporte que les offres sont presque deux fois plus nombreuses que les chercheurs d’emploi, les offres d’emploi doivent être promues activement.  

En 2023, le tableau d’affichage du SIRC a été consulté plus de 455 000 fois et les offres d’emploi ont atteint en moyenne 266 candidates et candidats potentiels. En 2001, le SIRC a créé le tableau d’affichage des emplois pour rejoindre le marché unique d’emplois dans les domaines du sport et des loisirs au Canada. Il s’agissait du premier tableau d’affichage de ce genre. Aujourd’hui, les chercheurs d’emploi peuvent trouver en un seul endroit des postes d’employés, d’entraîneurs, d’organisateurs d’événements, de membres de conseils d’administration et de bénévoles dans le domaine du sport.  

« En tant que nouvelle diplômée voulant travailler dans le domaine du sport national, je savais que la meilleure façon de chercher des possibilités d’emploi était de passer par le SIRC. Le SIRC est un guichet unique qui présente toutes les offres actuelles dans le domaine du sport, du contexte communautaire de base jusqu’au contexte sportif national. L’affichage d’une page de carrière m’a permis de trouver mon poste actuel au sein d’Athlétisme », a déclaré Gabby Faoro, coordonnatrice des équipes nationales d’Athlétisme Canada. 

En plus de promouvoir les nouvelles possibilités sur les bons sites d’emploi, les stratégies de recrutement numérique devraient être complétées par l’utilisation des médias sociaux pour faire connaître vos récents affichages. Les médias sociaux peuvent être un outil de recrutement puissant pour créer une plus grande visibilité avec plus d’efficacité, sensibiliser les candidates et candidats à la marque et cibler les annonces d’emploi pour atteindre les bonnes personnes. 

Pour trouver les meilleurs talents qui soutiendront le secteur sportif canadien en 2024, les organisations devront élaborer des stratégies de recrutement numérique s’adressant aux « natifs numériques » qui entrent sur le marché du travail. Avec sa portée indéniable, le SIRC est fier de collaborer avec les employeurs du secteur sportif canadien pour s’assurer que le tableau d’affichage des emplois fait partie de leur stratégie de recrutement numérique. 

Ces dernières années, les outils d’intelligence artificielle (IA) sont devenus de plus en plus populaires et courants. L’IA peut être bénéfique pour améliorer l’efficacité du travail et réduire la charge de travail du personnel. Ce blogue du SIRC présente trois outils d’intelligence artificielle différents et la façon dont ils peuvent être utilisés pour aider les efforts de communication des organismes de sport.

Ottawa – le 18 septembre 2023 – Le Centre canadien pour l’éthique dans le sport (CCES) est très heureux de présenter L’entraînement axé sur les valeurs : Une approche Sport pur, un cours interactif d’autoréflexion conçu pour les entraîneurs de tous niveaux. Dans un contexte où les interactions entre entraîneur et participant teintent grandement la pratique sportive, les valeurs et les pratiques de l’entraîneur peuvent être aussi bien une grande source de motivation, d’influence positive et de progrès qu’une cause d’abandon pour la vie.

L’entraînement axé sur les valeurs : Une approche Sport pur examine le parcours de l’entraîneur, ses connaissances et ses besoins dans son sport pour ensuite lui montrer comment exploiter les principes Sport pur afin de faire vivre à chaque participant une expérience sportive positive et enrichissante. L’entraîneur mène une réflexion personnelle sur ses valeurs, sa philosophie de l’entraînement et sa motivation, et obtient des outils pratiques et des ressources pour adopter une approche axée sur les valeurs. Le cours innovant approfondit en outre la notion de développement à long terme, et aborde les liens entre sport sécuritaire et Sport pur.

Continuer la lecture: www.cces.ca/fr/news/un-nouveau-cours-interactif-aide-les-entraineurs-adopter-une-approche-sport-pur

En termes simples, la cohésion de groupe est “la colle qui aide les coéquipiers à rester ensemble”. La cohésion est importante non seulement pour les sports de groupe, mais aussi pour les sports individuels. Pour aider les équipes à devenir plus soudées, les entraîneurs, les psychologues du sport et les athlètes peuvent utiliser des activités de renforcement de l’esprit d’équipe. Ces activités peuvent inclure des jeux avec les coéquipiers, des énigmes que l’équipe doit résoudre ensemble ou des activités qui impliquent le partage de sentiments ou d’idées avec les coéquipier.

« Ce n’est pas toi qu’ils injurient : c’est ton maillot » est le refrain que Nicole Pagliaro, responsable de la lutte au harcèlement pour la Huronia District Soccer Association, répète à ses jeunes arbitres, afin qu’elles et ils soient armés de défenses mentales pour faire face aux abus.

Mais de moins en moins d’officiels, jeunes et moins jeunes, estiment que les aspects positifs du travail compensent les abus et l’environnement stressant. De plus, la pandémie de COVID-19 a aggravé le déclin du nombre d’arbitres. Aujourd’hui, à travers le Canada, les sports font face à une crise de l’arbitrage.

Le sport peut servir de cadre pour aborder la justice sociale. En élargissant la signification des compétences de vie, en les considérant dans une optique sociopolitique et en enseignant des aptitudes de vie qui tiennent compte des réalités sociales des jeunes, tous les intervenants du système sportif peuvent travailler ensemble pour favoriser le développement positif des jeunes et faire évoluer les compétences de vie.

Une étape importante dans l’évolution des compétences de vie consiste à créer un alignement entre la façon dont les athlètes apprennent et utilisent les compétences de vie, et la façon dont ces compétences sont comprises dans le contexte des mouvements sociaux.

Le fait d’accueillir les Jeux olympiques se traduit-il par un plus grand nombre de médailles pour le pays hôte ? Une étude récente s’est penchée sur l’avantage présumé du pays hôte lors des Jeux olympiques d’été de 1996 à 2021. Les résultats suggèrent que les hypothèses concernant “l’effet du pays hôte” sont exagérées.

Lorsqu’il s’agit de la relation entre le sport et les médias sociaux, il est difficile de savoir par où commencer. Les athlètes n’ont jamais été aussi visibles et accessibles qu’aujourd’hui. Par conséquent, les médias sociaux sont devenus un espace de plus en plus commercialisé au sein de l’industrie du sport, les marques et les commanditaires cherchant à atteindre les consommateurs par le biais des plateformes des athlètes.

Les médias sociaux sont-ils bons, ou mauvais, pour l’industrie du sport ? Pour les athlètes ? Pour les femmes et les athlètes des communautés marginalisées ? La réponse semble être : les deux. Ou plutôt, cela dépend à qui vous demandez.

Cet article présente certains des défis auxquels les athlètes sont confrontés dans notre monde de plus en plus numérique, ainsi que la manière dont les organisations sportives peuvent aider au mieux les athlètes à naviguer dans les médias sociaux.

Les organisations méritent une gouvernance exemplaire. 

Pourtant, peu de conseils d’administration atteignent ce niveau de performance. Je crois que chaque conseil veut façonner un avenir significatif pour l’organisation qu’il gouverne. Pour ce faire, le conseil doit atteindre trois objectifs dans le cadre de son système de gouvernance :  

Pour ce faire, le conseil doit être proactif, et non réactif, et être l’autorité initiale, et non l’autorité finale. Pour fonctionner de cette manière, le conseil d’administration peut être amené à revoir ses processus et pratiques traditionnels.  

Dans un billet de blogue précédent, j’ai évoqué la nécessité pour le conseil d’administration de différencier son rôle de gouvernance de l’organisation de celui du PDG, qui consiste à gérer l’organisation. J’ai écrit que « l’attention et la précision apportées à la définition des rôles peuvent aider les conseils d’administration à éviter la confusion et les conflits qui caractérisent si souvent le manque de clarté des rôles ». 

L’objectif du présent article de blogue est d’approfondir un peu plus le travail que les conseils d’administration doivent accomplir en matière de clarification des rôles. Il y a deux rôles clés qui relèvent du conseil d’administration : 

1. le président du conseil d’administration; 

2. le PDG de l’organisation. 

La relation entre ces deux rôles et la relation de chacun avec le conseil peut être source de confusion et, parfois, de conflit. L’un ou l’autre nuit à la capacité du conseil à gouverner efficacement.  

Les deux rôles ont pour but d’aider le conseil à s’acquitter de ses responsabilités. Le conseil délègue des pouvoirs au PDG et au président et les tient tous deux responsables de la manière dont ces pouvoirs sont exercés. La clarté dépend du fait que le conseil évite le chevauchement ou le partage des rôles et ne permet pas aux personnes de déterminer comment remplir un rôle. Elle dépend également du fait que le conseil d’administration ne délègue pas au président ou au PDG des décisions qui relèvent du conseil d’administration dans son ensemble. 

Malheureusement, les conseils d’administration réagissent souvent aux situations au fur et à mesure qu’elles se présentent, au lieu d’être proactifs et d’anticiper. Souvent, les rendements insuffisants ou les conflits au sein du conseil d’administration sont dus aux facteurs suivants : 

Si un conseil d’administration se contente de laisser les choses se régler d’elles-mêmes, il manque à son devoir de surveillance. Les mauvaises performances ou l’absence de performances de l’un ou l’autre du PDG ou du président sont imputables au conseil d’administration. 

Comment un conseil d’administration peut-il aller de l’avant? Les conseils d’administration ont l’habitude de rédiger des politiques qui définissent l’orientation de l’organisation ou fixent les limites d’activités organisationnelles prudentes et éthiques. Il est plus rare qu’un conseil d’administration rédige des politiques qui le guident dans l’accomplissement de son travail et dans l’exercice de sa responsabilité à l’égard des membres. Je suis une fervente défenseuse de la rédaction d’un ensemble complet de politiques relatives au processus de gouvernance du conseil et de l’évaluation régulière et systématique des performances par rapport à ces politiques.  

Étant donné qu’un conseil d’administration est responsable de la conception de son travail, de sa discipline, de son développement et de ses performances, il doit rédiger des politiques qui abordent les éléments pertinents de chacun de ces quatre domaines. En spécifiant les résultats attendus du travail du président dans une politique, le conseil élimine tout flou quant à ses attentes. L’une des caractéristiques de cette politique est qu’elle décrit le rôle du président sur le plan des effets ou des résultats plutôt que par une liste plus traditionnelle de rôles ou d’activités. 

Voici un exemple de politique relative au rôle du président. Il répond à deux questions courantes : Quel est le rôle du président dans la supervision du PDG ou du directeur exécutif? Quelles sont les limites des décisions du président avec les organisations externes? 

Le président du conseil d’administration est un membre du conseil spécialement habilité à garantir l’intégrité du processus du conseil d’administration et, accessoirement, à représenter occasionnellement le conseil d’administration auprès de parties extérieures. 

  1. Le résultat assigné au président est que le conseil d’administration se comporte conformément à ses propres règles et à celles qui lui sont légitimement imposées par l’extérieur de l’
  1. L’autorité du président consiste à prendre des décisions dans les domaines couverts par les politiques du conseil d’administration relatives au processus de gouvernance et à la délégation des pouvoirs au conseil d’administration, à l’exception (a) de l’embauche ou du licenciement d’un directeur exécutif et (b) des cas où le conseil d’administration délègue spécifiquement des parties de cette autorité à d’autres personnes. Le président est autorisé à utiliser toute interprétation raisonnable des dispositions de ces politiques.

Cette politique rend explicites les attentes du conseil d’administration en ce qui concerne le rôle du président du conseil d’administration en tant que leader au service du conseil d’administration. « Le rôle du président n’est pas de donner des instructions au PDG, d’interpréter les discussions du conseil pour le PDG ou de défendre le PDG à la table du conseil. » 

Il s’agit là d’un premier pas dans le domaine de la conception des tâches. Un conseil d’administration qui se montre proactif quant à ses propres processus et responsabilités fait un pas en avant sur la voie d’une gouvernance exemplaire. En fin de journée : « Si un conseil ne peut pas se gouverner lui-même, il ne peut pas gouverner une organisation. »  

Le conseil d’administration doit également être proactif pour éviter toute ambiguïté dans le rôle du PDG. Vous ne serez pas surpris d’apprendre que je recommande de rédiger des politiques qui définissent la manière dont le conseil délègue l’autorité et la manière dont il demande au PDG de rendre compte de l’exercice de cette autorité. 

Le conseil d’administration délègue au PDG le pouvoir d’atteindre les résultats qu’il a demandé à l’organisation de produire dans les limites de la prudence et de l’éthique qu’il a jugées nécessaires pour protéger l’organisation contre des risques inacceptables. 

Le PDG est responsable devant l’ensemble du conseil d’administration. Selon un calendrier fixé par le conseil d’administration, le PDG doit apporter la preuve qu’il a atteint les résultats fixés par le conseil d’administration ou qu’il a progressé dans cette voie, ainsi que la preuve que toutes les décisions et pratiques s’inscrivent dans les limites fixées à l’avance. Cela semble assez simple. Mais, une fois de plus, il faut que le conseil d’administration soit proactif : il doit définir des orientations claires, préciser les limites et fixer un calendrier de suivi. 

Le conseil veut éviter la tentation de gérer la gestion (autorité finale) plutôt que de gouverner la gestion (autorité initiale) au nom de ceux à qui le conseil doit rendre des comptes. Dans les organisations sportives, les conseils gouvernent au nom des membres.

Les conseils doivent éviter de s’immiscer dans la gestion. C’est le cas lorsqu’un conseil crée des comités dans des domaines de responsabilité qu’il a délégués au PDG, tels que les finances, les ressources humaines ou le marketing. De tels cas sont un moyen sûr de compromettre la clarté.  

Il n’est pas non plus utile d’avoir un mandat qui permette au président du conseil d’administration, à un comité du conseil d’administration, au président d’un comité ou à un membre individuel du conseil d’administration de conseiller ou d’instruire le PDG (ou, pire encore, ses subordonnés directs), en plus des instructions données par le conseil d’administration. Cela se traduit par une situation où le conseil d’administration ne peut plus tenir le PDG pour responsable des résultats obtenus. Comment le PDG peut-il être responsable lorsque les décisions de gestion peuvent être contrôlées par une autre entité?  

Enfin, le conseil d’administration doit veiller à éviter les situations dans lesquelles le PDG pourrait « gérer vers le haut » en déterminant ou en contrôlant l’ordre du jour du conseil, en demandant au conseil d’« approuver » des décisions pour lesquelles le PDG est déjà habilité, en fournissant des renseignements au président ou à certains membres du conseil dans le but d’influencer les décisions du conseil ou en décidant de l’information que le conseil doit recevoir. Il n’est pas rare, lorsque le PDG est en poste depuis longtemps, que le conseil d’administration attende de lui qu’il prenne la direction des opérations ou que le PDG se sente obligé d’intervenir lorsque le leadership semble absent. 

Le PDG et le conseil d’administration forment une équipe de direction. Le PDG et le dirigeant principal de la croissance sont des dirigeants parallèles habilités par le conseil d’administration. Cela ne fonctionne que si le conseil d’administration est proactif, intentionnel et discipliné. 

Le transfert d’athlètes est un sujet délicat dans le système du sport para.

On parle de transfert d’athlète lorsqu’une ou un athlète choisit de pratiquer un nouveau sport, de s’engager dans un sport supplémentaire ou lorsque les circonstances l’obligent à changer de sport. Les athlètes peuvent changer de sport pour une multitude de raisons, y compris, mais sans s’y limiter, les possibilités de compétition, l’âge, les blessures ou le désir d’essayer quelque chose de nouveau. À l’heure actuelle, le transfert d’athlète est de plus en plus courant, mais il est informel et il en revient principalement à l’athlète de s’y retrouver et de le gérer.