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Ottawa – le 18 septembre 2023 – Le Centre canadien pour l’éthique dans le sport (CCES) est très heureux de présenter L’entraînement axé sur les valeurs : Une approche Sport pur, un cours interactif d’autoréflexion conçu pour les entraîneurs de tous niveaux. Dans un contexte où les interactions entre entraîneur et participant teintent grandement la pratique sportive, les valeurs et les pratiques de l’entraîneur peuvent être aussi bien une grande source de motivation, d’influence positive et de progrès qu’une cause d’abandon pour la vie.

L’entraînement axé sur les valeurs : Une approche Sport pur examine le parcours de l’entraîneur, ses connaissances et ses besoins dans son sport pour ensuite lui montrer comment exploiter les principes Sport pur afin de faire vivre à chaque participant une expérience sportive positive et enrichissante. L’entraîneur mène une réflexion personnelle sur ses valeurs, sa philosophie de l’entraînement et sa motivation, et obtient des outils pratiques et des ressources pour adopter une approche axée sur les valeurs. Le cours innovant approfondit en outre la notion de développement à long terme, et aborde les liens entre sport sécuritaire et Sport pur.

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En termes simples, la cohésion de groupe est “la colle qui aide les coéquipiers à rester ensemble”. La cohésion est importante non seulement pour les sports de groupe, mais aussi pour les sports individuels. Pour aider les équipes à devenir plus soudées, les entraîneurs, les psychologues du sport et les athlètes peuvent utiliser des activités de renforcement de l’esprit d’équipe. Ces activités peuvent inclure des jeux avec les coéquipiers, des énigmes que l’équipe doit résoudre ensemble ou des activités qui impliquent le partage de sentiments ou d’idées avec les coéquipier.

« Ce n’est pas toi qu’ils injurient : c’est ton maillot » est le refrain que Nicole Pagliaro, responsable de la lutte au harcèlement pour la Huronia District Soccer Association, répète à ses jeunes arbitres, afin qu’elles et ils soient armés de défenses mentales pour faire face aux abus.

Mais de moins en moins d’officiels, jeunes et moins jeunes, estiment que les aspects positifs du travail compensent les abus et l’environnement stressant. De plus, la pandémie de COVID-19 a aggravé le déclin du nombre d’arbitres. Aujourd’hui, à travers le Canada, les sports font face à une crise de l’arbitrage.

Le sport peut servir de cadre pour aborder la justice sociale. En élargissant la signification des compétences de vie, en les considérant dans une optique sociopolitique et en enseignant des aptitudes de vie qui tiennent compte des réalités sociales des jeunes, tous les intervenants du système sportif peuvent travailler ensemble pour favoriser le développement positif des jeunes et faire évoluer les compétences de vie.

Une étape importante dans l’évolution des compétences de vie consiste à créer un alignement entre la façon dont les athlètes apprennent et utilisent les compétences de vie, et la façon dont ces compétences sont comprises dans le contexte des mouvements sociaux.

Le fait d’accueillir les Jeux olympiques se traduit-il par un plus grand nombre de médailles pour le pays hôte ? Une étude récente s’est penchée sur l’avantage présumé du pays hôte lors des Jeux olympiques d’été de 1996 à 2021. Les résultats suggèrent que les hypothèses concernant “l’effet du pays hôte” sont exagérées.

Lorsqu’il s’agit de la relation entre le sport et les médias sociaux, il est difficile de savoir par où commencer. Les athlètes n’ont jamais été aussi visibles et accessibles qu’aujourd’hui. Par conséquent, les médias sociaux sont devenus un espace de plus en plus commercialisé au sein de l’industrie du sport, les marques et les commanditaires cherchant à atteindre les consommateurs par le biais des plateformes des athlètes.

Les médias sociaux sont-ils bons, ou mauvais, pour l’industrie du sport ? Pour les athlètes ? Pour les femmes et les athlètes des communautés marginalisées ? La réponse semble être : les deux. Ou plutôt, cela dépend à qui vous demandez.

Cet article présente certains des défis auxquels les athlètes sont confrontés dans notre monde de plus en plus numérique, ainsi que la manière dont les organisations sportives peuvent aider au mieux les athlètes à naviguer dans les médias sociaux.

Les organisations méritent une gouvernance exemplaire. 

Pourtant, peu de conseils d’administration atteignent ce niveau de performance. Je crois que chaque conseil veut façonner un avenir significatif pour l’organisation qu’il gouverne. Pour ce faire, le conseil doit atteindre trois objectifs dans le cadre de son système de gouvernance :  

Pour ce faire, le conseil doit être proactif, et non réactif, et être l’autorité initiale, et non l’autorité finale. Pour fonctionner de cette manière, le conseil d’administration peut être amené à revoir ses processus et pratiques traditionnels.  

Dans un billet de blogue précédent, j’ai évoqué la nécessité pour le conseil d’administration de différencier son rôle de gouvernance de l’organisation de celui du PDG, qui consiste à gérer l’organisation. J’ai écrit que « l’attention et la précision apportées à la définition des rôles peuvent aider les conseils d’administration à éviter la confusion et les conflits qui caractérisent si souvent le manque de clarté des rôles ». 

L’objectif du présent article de blogue est d’approfondir un peu plus le travail que les conseils d’administration doivent accomplir en matière de clarification des rôles. Il y a deux rôles clés qui relèvent du conseil d’administration : 

1. le président du conseil d’administration; 

2. le PDG de l’organisation. 

La relation entre ces deux rôles et la relation de chacun avec le conseil peut être source de confusion et, parfois, de conflit. L’un ou l’autre nuit à la capacité du conseil à gouverner efficacement.  

Les deux rôles ont pour but d’aider le conseil à s’acquitter de ses responsabilités. Le conseil délègue des pouvoirs au PDG et au président et les tient tous deux responsables de la manière dont ces pouvoirs sont exercés. La clarté dépend du fait que le conseil évite le chevauchement ou le partage des rôles et ne permet pas aux personnes de déterminer comment remplir un rôle. Elle dépend également du fait que le conseil d’administration ne délègue pas au président ou au PDG des décisions qui relèvent du conseil d’administration dans son ensemble. 

Malheureusement, les conseils d’administration réagissent souvent aux situations au fur et à mesure qu’elles se présentent, au lieu d’être proactifs et d’anticiper. Souvent, les rendements insuffisants ou les conflits au sein du conseil d’administration sont dus aux facteurs suivants : 

Si un conseil d’administration se contente de laisser les choses se régler d’elles-mêmes, il manque à son devoir de surveillance. Les mauvaises performances ou l’absence de performances de l’un ou l’autre du PDG ou du président sont imputables au conseil d’administration. 

Comment un conseil d’administration peut-il aller de l’avant? Les conseils d’administration ont l’habitude de rédiger des politiques qui définissent l’orientation de l’organisation ou fixent les limites d’activités organisationnelles prudentes et éthiques. Il est plus rare qu’un conseil d’administration rédige des politiques qui le guident dans l’accomplissement de son travail et dans l’exercice de sa responsabilité à l’égard des membres. Je suis une fervente défenseuse de la rédaction d’un ensemble complet de politiques relatives au processus de gouvernance du conseil et de l’évaluation régulière et systématique des performances par rapport à ces politiques.  

Étant donné qu’un conseil d’administration est responsable de la conception de son travail, de sa discipline, de son développement et de ses performances, il doit rédiger des politiques qui abordent les éléments pertinents de chacun de ces quatre domaines. En spécifiant les résultats attendus du travail du président dans une politique, le conseil élimine tout flou quant à ses attentes. L’une des caractéristiques de cette politique est qu’elle décrit le rôle du président sur le plan des effets ou des résultats plutôt que par une liste plus traditionnelle de rôles ou d’activités. 

Voici un exemple de politique relative au rôle du président. Il répond à deux questions courantes : Quel est le rôle du président dans la supervision du PDG ou du directeur exécutif? Quelles sont les limites des décisions du président avec les organisations externes? 

Le président du conseil d’administration est un membre du conseil spécialement habilité à garantir l’intégrité du processus du conseil d’administration et, accessoirement, à représenter occasionnellement le conseil d’administration auprès de parties extérieures. 

  1. Le résultat assigné au président est que le conseil d’administration se comporte conformément à ses propres règles et à celles qui lui sont légitimement imposées par l’extérieur de l’
  1. L’autorité du président consiste à prendre des décisions dans les domaines couverts par les politiques du conseil d’administration relatives au processus de gouvernance et à la délégation des pouvoirs au conseil d’administration, à l’exception (a) de l’embauche ou du licenciement d’un directeur exécutif et (b) des cas où le conseil d’administration délègue spécifiquement des parties de cette autorité à d’autres personnes. Le président est autorisé à utiliser toute interprétation raisonnable des dispositions de ces politiques.

Cette politique rend explicites les attentes du conseil d’administration en ce qui concerne le rôle du président du conseil d’administration en tant que leader au service du conseil d’administration. « Le rôle du président n’est pas de donner des instructions au PDG, d’interpréter les discussions du conseil pour le PDG ou de défendre le PDG à la table du conseil. » 

Il s’agit là d’un premier pas dans le domaine de la conception des tâches. Un conseil d’administration qui se montre proactif quant à ses propres processus et responsabilités fait un pas en avant sur la voie d’une gouvernance exemplaire. En fin de journée : « Si un conseil ne peut pas se gouverner lui-même, il ne peut pas gouverner une organisation. »  

Le conseil d’administration doit également être proactif pour éviter toute ambiguïté dans le rôle du PDG. Vous ne serez pas surpris d’apprendre que je recommande de rédiger des politiques qui définissent la manière dont le conseil délègue l’autorité et la manière dont il demande au PDG de rendre compte de l’exercice de cette autorité. 

Le conseil d’administration délègue au PDG le pouvoir d’atteindre les résultats qu’il a demandé à l’organisation de produire dans les limites de la prudence et de l’éthique qu’il a jugées nécessaires pour protéger l’organisation contre des risques inacceptables. 

Le PDG est responsable devant l’ensemble du conseil d’administration. Selon un calendrier fixé par le conseil d’administration, le PDG doit apporter la preuve qu’il a atteint les résultats fixés par le conseil d’administration ou qu’il a progressé dans cette voie, ainsi que la preuve que toutes les décisions et pratiques s’inscrivent dans les limites fixées à l’avance. Cela semble assez simple. Mais, une fois de plus, il faut que le conseil d’administration soit proactif : il doit définir des orientations claires, préciser les limites et fixer un calendrier de suivi. 

Le conseil veut éviter la tentation de gérer la gestion (autorité finale) plutôt que de gouverner la gestion (autorité initiale) au nom de ceux à qui le conseil doit rendre des comptes. Dans les organisations sportives, les conseils gouvernent au nom des membres.

Les conseils doivent éviter de s’immiscer dans la gestion. C’est le cas lorsqu’un conseil crée des comités dans des domaines de responsabilité qu’il a délégués au PDG, tels que les finances, les ressources humaines ou le marketing. De tels cas sont un moyen sûr de compromettre la clarté.  

Il n’est pas non plus utile d’avoir un mandat qui permette au président du conseil d’administration, à un comité du conseil d’administration, au président d’un comité ou à un membre individuel du conseil d’administration de conseiller ou d’instruire le PDG (ou, pire encore, ses subordonnés directs), en plus des instructions données par le conseil d’administration. Cela se traduit par une situation où le conseil d’administration ne peut plus tenir le PDG pour responsable des résultats obtenus. Comment le PDG peut-il être responsable lorsque les décisions de gestion peuvent être contrôlées par une autre entité?  

Enfin, le conseil d’administration doit veiller à éviter les situations dans lesquelles le PDG pourrait « gérer vers le haut » en déterminant ou en contrôlant l’ordre du jour du conseil, en demandant au conseil d’« approuver » des décisions pour lesquelles le PDG est déjà habilité, en fournissant des renseignements au président ou à certains membres du conseil dans le but d’influencer les décisions du conseil ou en décidant de l’information que le conseil doit recevoir. Il n’est pas rare, lorsque le PDG est en poste depuis longtemps, que le conseil d’administration attende de lui qu’il prenne la direction des opérations ou que le PDG se sente obligé d’intervenir lorsque le leadership semble absent. 

Le PDG et le conseil d’administration forment une équipe de direction. Le PDG et le dirigeant principal de la croissance sont des dirigeants parallèles habilités par le conseil d’administration. Cela ne fonctionne que si le conseil d’administration est proactif, intentionnel et discipliné. 

Le transfert d’athlètes est un sujet délicat dans le système du sport para.

On parle de transfert d’athlète lorsqu’une ou un athlète choisit de pratiquer un nouveau sport, de s’engager dans un sport supplémentaire ou lorsque les circonstances l’obligent à changer de sport. Les athlètes peuvent changer de sport pour une multitude de raisons, y compris, mais sans s’y limiter, les possibilités de compétition, l’âge, les blessures ou le désir d’essayer quelque chose de nouveau. À l’heure actuelle, le transfert d’athlète est de plus en plus courant, mais il est informel et il en revient principalement à l’athlète de s’y retrouver et de le gérer.

Le film Moneyball, sorti en 2011, a été acclamé par la critique, nommé aux Oscars et a connu un grand succès au box-office. Ce n’est pas rien, étant donné que le film est centré sur des débats sur la stratégie et les statistiques du baseball.

Cet article examine le sport après Moneyball, c’est-à-dire le sport à une époque où les idées perturbatrices de Moneyball sont largement acceptées, et souvent célébrées. Il est vrai que la révolution statistique du début des années 2000 a été longue à se mettre en place (par exemple, voir Millington et Millington, 2015) mais l’approche peu orthodoxe des Oakland Athletics a contribué à populariser l’idée que les analyses statistiques avancées peuvent améliorer les performances sportives « à la marge », c’est-à-dire de manière légère mais significative.

Terry Fox a reçu un diagnostic de sarcome ostéogénique, une forme de cancer, et a perdu sa jambe droite à la suite d’une amputation au-dessus du genou. Il a appris que le financement de la recherche sur le cancer était limité au Canada alors qu’il se faisait soigner, ce qui l’a incité à traverser le Canada à la course pour recueillir des fonds pour la recherche sur le cancer. Il a atteint son objectif d’amasser 1 $ par Canadien, et la Fondation Terry Fox continue de recueillir des fonds.