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Points saillants


En novembre 2018, les Calgariens ont participé à un plébiscite pour décider si la ville devait aller de l’avant avec une candidature pour accueillir les Jeux olympiques et paralympiques de 2026. La chance de Calgary d’accueillir ses deuxièmes Jeux olympiques et ses premiers Jeux paralympiques a pris fin, puisque 56,4 % d’entre eux se sont opposés à la candidature. Ce fut peut-être la goutte d’eau qui a fait déborder le vase de ce que nous, universitaires de l’Université Mount Royal, avions perçu comme une tendance : le sport et les loisirs étaient minimisés et sous-estimés à Calgary.

Un autre exemple est le débat en cours et les réticences du public quant à l’opportunité pour Calgary de financer un complexe sportif, une conversation qui a commencé dans les années 1960. Calgary est la seule grande ville canadienne à ne pas disposer d’une telle installation. Parmi les autres exemples, on peut citer l’indignation morale suscitée par l’extension des pistes cyclables séparées, le fait que la ville envisage de fermer les terrains de golf publics et la fermeture par WinSport de la piste de bobsleigh, de skeleton et de luge, une piste héritée des Jeux olympiques de 1988.

Les dernières années ont été volatiles pour le secteur du sport et des loisirs de Calgary. Chaque semaine, il semblait que nous débattions et remettions en question notre engagement à être une ville qui encourage et soutient une vie active. Nous considérions les Calgariens comme les membres d’une ville olympique, une ville qui accueillait, célébrait et aspirait à devenir un chef de file en matière de sport et de loisirs, ainsi que de santé et de bien-être. Mais cela est-il encore vrai?

Définition d’une « grande ville sportive »

En janvier 2019, nous avons posé une question à des étudiants de premier cycle qui étudiaient la gestion du sport et des loisirs : Calgary est-elle une grande ville sportive? Nous avons donné aux étudiants la latitude nécessaire pour définir une grande ville sportive, les idées allant du nombre de partisans assistant à des événements sportifs professionnels au nombre d’événements de classe mondiale accueillis par la ville. Les étudiants ont présenté leurs conclusions aux dirigeants sportifs locaux à l’Institut canadien du sport de Calgary. Lorsqu’on leur a demandé de classer Calgary en fonction de ces conclusions, les résultats des analyses des étudiants étaient mitigés. Malgré son statut de ville olympique, Calgary se situait au milieu de la plupart des classements.

Moodle à partir des mots soumis par les participants à la table ronde sur les affaires du sport, sur ce que notre collectif représentait.
Moodle à partir des mots soumis par les participants à la table ronde sur les affaires du sport, sur ce que notre collectif représentait.

Après avoir réfléchi à cette question, nous avons réuni 50 dirigeants sportifs de Calgary et des environs pour (ce que nous avons appelé) la Table ronde sur les affaires du sport, dans la bibliothèque de l’Université Mount Royal. Les délégués allaient des clubs de base au sport de haut niveau, en passant par des représentants des centres de ski, du sport électronique et des sports et loisirs postsecondaires. Nous avons passé la matinée à débattre de l’avenir du sport. La conseillère municipale et candidate à la mairie, Jyoti Gondek, a notamment lancé un appel à la communauté sportive pour qu’elle présente une analyse de rentabilité significative expliquant pourquoi les contribuables devraient soutenir le sport et s’y engager.

Trois points à retenir :

  1. Nous avons conclu que le terme « affaires du sport » n’était pas le bon pour nous décrire. Nous avons décidé collectivement de commencer à utiliser le terme « ville active ».
  2. Les personnes que nous avons invitées ne se connaissaient pas vraiment. Nous avions supposé qu’elles se connaissaient déjà.
  3. Ce groupe voulait vraiment se connecter et se rassembler, ce qui a été réaffirmé lorsque la plupart des délégués sont restés bien après l’heure de fin de la session. Et le dîner n’était même pas fourni!
Participants à la Table ronde sur les affaires du sport organisée à l'Université Mount Royal.
Participants à la Table ronde sur les affaires du sport organisée à l’Université Mount Royal.

De cette réunion, nous avons conclu que le riche écosystème régional actif de Calgary était fragmenté et inefficace. Par conséquent, sa contribution à la prospérité économique, humaine, sociale et environnementale de Calgary était sous-exploitée.

Le collectif ActiveCITY

La réponse a été de créer le collectif ActiveCITY : une collaboration d’organismes sans but lucratif, à but lucratif et du secteur public, ainsi que de personnes engagées dans l’économie active régionale de Calgary. Notre objectif était de faire de Calgary la région la plus agréable à vivre au Canada grâce à son économie active, et ce, en facilitant la collaboration, les échanges, l’apprentissage et la connexion. Le collectif devrait être indépendant et inclusif. Il devrait être ancré dans une perspective systémique et travailler à générer la prospérité de la communauté. Enfin, le collectif doit utiliser des preuves et non des anecdotes.

Le modèle néo-zélandais de prospérité communautaire (également connu sous le nom de « Living Standards Framework »).
Le modèle néo-zélandais de prospérité communautaire (également connu sous le nom de « Living Standards Framework »).

Le collectif ActiveCITY a été créé à partir de l’idée d’une économie active fondée sur deux modèles. Tout d’abord, le modèle néo-zélandais de prospérité communautaire (également connu sous le nom de « Living Standards Framework »), qui reconnaît que les avantages peuvent être ressentis dans les sphères humaine, économique, environnementale et sociale (New Zealand Treasury, 2018). Le deuxième modèle était l’idée du Dr Richard Florida d’une classe créative. Au début des années 2000, M. Florida a noté que « Sous la surface, inaperçue par beaucoup, une force encore plus profonde était à l’œuvre – la montée de la créativité comme moteur économique fondamental, et la montée d’une nouvelle classe sociale, la classe créative » (Florida, 2002). Un argument similaire peut-il être avancé pour une économie active? Calgary et sa région pourraient-elles imiter la croissance de villes comme Nashville, qui a misé sur l’idée d’une classe créative?

Centre-ville de Nashville – La ville de la musique
Centre-ville de Nashville – La ville de la musique

Nashville n’était pas un accident. Son écosystème créatif a été construit et entretenu pendant plus de 100 ans. Elle a exploité toutes ses ressources, des universités aux musiciens en passant par les entrepreneurs, pour construire une ville et une région capables d’attirer et de retenir les meilleurs et les plus brillants. En 2006, Nashville comptait 80 maisons de disques, 100 éditeurs de musique, 150 studios d’enregistrement, 17 des 25 plus grands artistes de musique country et 39 organismes de collaboration entièrement intégrés (Raines et Brown, 2006). Est-ce que Calgary et sa région pourraient faire la même chose, mais dans une optique d’économie active?

Nous avons donc entrepris de cartographier et de comprendre l’étendue et la profondeur de l’économie active.

Cartographie de l’économie active

Le processus de cartographie de l’économie active a comporté une série d’étapes qui ont commencé par la création de catégories d’organisations. Cette étape a été suivie par des regroupements de participants individuels et s’est terminée par une cartographie de leurs interrelations.

La première étape consistait à créer des regroupements qui permettraient de mesurer et de mieux comprendre les types d’organisations qui constituent une économie active. Nous avons créé 11 catégories, soit le sport organisé, la santé et le bien-être, les paris sportifs, les services professionnels, les médias et le contenu, les produits et les équipements, la vie active, les équipements et les accessoires, le tourisme, le design et les infrastructures, et les loisirs actifs.

Catégories d'entreprises et d'organisations de l'économie active
Catégories d’entreprises et d’organisations de l’économie active

La deuxième étape consistait à essayer de comprendre les acteurs de l’économie active. Chaque personne ou organisation ayant un intérêt ou une incidence sur l’économie active a été considérée comme un acteur important. Cela inclut toutes les formes d’engagement, qu’elles soient professionnelles ou bénévoles. Par conséquent, le collectif ActiveCITY a défini l’engagement en cinq catégories : participant, administrateur, facilitateur, décideur et partisan. Une personne ou une organisation peut englober une ou plusieurs formes d’engagement.

Les acteurs clés de l’économie active
Les acteurs clés de l’économie active

Dans la troisième étape, nous avons tenté de cartographier les interrelations entre les différents facteurs de l’économie active. Les catégories que nous avons mentionnées précédemment ne fonctionnent pas de manière isolée. Les avantages potentiels de l’économie active nécessiteraient des interrelations entre les catégories. Bien que conceptuelle, notre carte montrait une série de liens hypothétiques entre différents aspects de l’écosystème. Par exemple, la valeur environnementale peut être obtenue grâce aux liens entre la conception et l’infrastructure et les loisirs actifs. Bien que complexe, cette carte était essentielle pour comprendre où et comment attribuer les ressources de manière à obtenir un rendement maximal de l’investissement public. Cela répondait à l’appel à l’action lancé par le conseiller municipal Gondek lors de la Table ronde des affaires du sport.

Une carte montrant les interrelations entre les différents facteurs de l'économie active
Une carte montrant les interrelations entre les différents facteurs de l’économie active

Pendant la phase de cartographie, nous avons regroupé et recruté un large échantillon de leaders au sein duquel débattre, discuter et envisager comment le secteur pourrait mieux travailler ensemble. En raison de l’intérêt massif des participants potentiels en vue d’un sommet à l’automne 2019, le lieu a dû être changé trois fois! Le sommet s’est finalement tenu à WinSport avec 300 participants et une liste d’attente.

De toute évidence, l’idée d’une économie active avait touché un nerf. Après avoir lancé un site web ActiveCITY, nous avons commencé à mesurer l’économie active par la recherche. Avec une équipe d’étudiants et de collègues, nous avons mis en œuvre la plus grande stratégie d’engagement public de Calgary, recueillant les commentaires de plus de 23 000 personnes. En outre, nous avons organisé 20 forums virtuels « FutureMaking » sur des sujets allant des sports électroniques aux Premières nations et aux Autochtones dans l’économie active. Nous avons enregistré plus de 25 balados avec des leaders communautaires discutant de l’avenir de l’économie active de Calgary. Nous avons également aidé à coordonner une recherche longitudinale à l’échelle de la province sur l’intersection des arts, de la culture, des sports et des loisirs dans un environnement pandémique et post-pandémique. Nous avons déterminé que l’économie active comprend 95 % des 1,5 million de personnes vivant dans la région de Calgary, qu’elle comprend 4 000 entreprises, qu’elle emploie 43 000 personnes et qu’elle contribue à hauteur de 3,3 milliards de dollars à l’économie régionale.

Ces résultats ont conduit à la création du Playbook 2030 et ont permis d’orienter le soutien de Calgary à l’économie active.

De la pandémie au Playbook 2030

L’incidence de la COVID-19 ne peut être sous-estimée. La pandémie entraîne des coûts économiques, humains et sociaux sismiques pour notre ville et notre région. Les déplacements et les grands rassemblements étant limités, nos installations de loisirs de plein air sont soumises à une pression de capacité sans précédent. Cette situation n’a fait qu’accélérer l’urgence de créer un plan directeur intégré pour notre économie active régionale. Le plan directeur qui en résulte est connu sous le nom de Playbook 2030. Il est ancré dans un cadre stratégique qui harmonisera les ressources des secteurs commercial, social et public afin de renforcer notre prospérité économique, humaine, sociale et environnementale. Alors que Calgary est confrontée à des défis imprévus, le Playbook 2030 identifie des opportunités non réalisées et des avantages uniques. Le moment est venu d’offrir une vision renouvelée de notre ville et de notre région qui tire parti de notre plus grande ressource naturelle, une économie active.

Mesures clés démontrant la portée et l’engagement du Playbook 2030

Nous avons présenté le Playbook 2030 à la communauté lors d’un sommet virtuel en ligne les 2 et 3 décembre 2020. Le thème était « De la pandémie au Playbook 2030 ». Lors du sommet, nous avons passé en revue le chemin parcouru depuis la dévastation causée par la COVID-19 jusqu’à la vision d’une économie active de premier plan au niveau mondial, telle que détaillée dans le Playbook.

Dans le communiqué de presse qui a suivi le sommet, Cynthia Watson, nouvellement nommée coprésidente d’ActiveCITY et dirigeante principale de l’évolution de Vivo pour des générations plus saines, a noté que « les Calgariens nous ont mis au défi en novembre 2018 de penser différemment. Ils voulaient que nous regardions vers l’avant, et non vers l’arrière. Grâce aux conseils de milliers de Calgariens et à la perspicacité et l’inspiration de leaders mondiaux, nous avons défini une ville qui n’est pas seulement un acteur, mais un leader de l’économie active de 3 000 milliards de dollars. »

Couverture du Playbook 2030

Le plan du Playbook 2030 reposait sur six piliers : une vision partagée, ancrée dans la vie, fondée sur la communauté, l’innovation et la croissance, la durabilité et l’inspiration. Le plan a également repris le modèle néo-zélandais de prospérité communautaire, en incluant des liens avec les incidences humaines, sociales, économiques et environnementales. Par exemple, dans la section sur l’incidence économique, nous avons fait référence à une étude réalisée pour le ministère de la Planification de la santé de la Colombie-Britannique, qui estime que des économies annuelles de 49,4 millions de dollars pourraient être réalisées si l’inactivité physique pouvait être réduite de 10 %.

Conclusion

Nous avons tenté de créer une ActiveCITY qui soit inclusive. Elle rassemble des bénévoles, des entraîneurs, des entrepreneurs, des éducateurs, des décideurs, des parents et des tuteurs, dans des domaines allant du tai-chi et du jardinage au soccer et aux technologies sportives émergentes. Ce que nous partageons, c’est une passion pour le rôle unique que l’économie active peut jouer pour faire avancer notre ville et notre région.

Pour les autres villes et régions qui tentent de s’inspirer de ce processus, nous proposons les étapes actuelles de la mise en œuvre de notre Playbook. La première consiste à transformer le collectif ActiveCITY en une structure plus formelle. La deuxième est d’établir un modèle de gouvernance harmonisé pour la mise en œuvre du programme. La troisième étape consiste à réaliser quelques gains rapides grâce à des études de recherche montrant les avantages de la collaboration. Enfin, la dernière étape consiste à donner la priorité aux projets d’écosystème à forte incidence pour le Playbook 2030.

Pour soutenir la mise en œuvre du Playbook 2030, le collectif ActiveCITY a reçu une subvention de deux ans du Civil Society Fund du gouvernement de l’Alberta. L’objectif du Playbook 2030 est d’établir un cadre permettant de maximiser les retombées de l’économie active régionale de Calgary sur le bien-être des personnes et des communautés et, ce faisant, de faire de Calgary la région la plus agréable à vivre au Canada. Parfois, l’étendue et la profondeur du Playbook 2030 peuvent sembler décourageantes. C’est pourquoi nous pensons qu’il est préférable de considérer le Playbook 2030 comme une étape essentielle d’un plan d’affaires décennal pour l’économie active régionale de Calgary. Considérant qu’il s’agit d’une entreprise complexe de 3,3 milliards de dollars qui comprend 4 000 entreprises dans 10 secteurs et qui a une incidence sur 1,3 million de personnes, le plan d’affaires doit être systématique, rigoureux et fondé sur des preuves.

Le Playbook 2030 est unique en son genre à Calgary. Son approche combine la rigueur académique, l’esprit communautaire, l’optimisme entrepreneurial et la conviction qu’il s’agit d’un facteur de différence dont on peut faire la promotion qui définit notre culture et notre identité civiques pour une génération. Nous sommes confrontés à des défis imprévus et sans précédent. C’est un moment nécessaire et opportun pour envisager une nouvelle vision pour notre ville et notre région, fondée sur la collaboration et l’exploitation de notre plus grande ressource naturelle, notre économie active.

Quiconque passe du temps dans le monde du sport – qu’il s’agisse de compétitionner, de s’entraîner, de soutenir ou d’être spectateur – a entendu un bon lot de citations inspirantes. Qu’il s’agisse de « Seul, on va plus vite, mais ensemble, on va plus loin » ou de « Le travail d’équipe permet d’atteindre les rêves », la force de l’équipe est un élément central des histoires de réussite dans le sport.

Et si nous vous disions que le travail d’équipe n’est pas seulement important pour les athlètes, mais aussi pour les organismes nationaux de sport (ONS)? Pour tester cette théorie, les ONS des quatre sports nordiques du Canada – Biathlon Canada, Ski combiné nordique Canada, Nordique Canada et Saut à ski Canada – font équipe dans le cadre d’une Stratégie nordique dans le but d’aller plus vite et plus loin ensemble.

La Stratégie nordique est une initiative conjointe conçue pour examiner comment travailler en équipe peut aider les quatre sports nordiques canadiens à améliorer leur performance internationale et à augmenter le nombre de Canadiens et de Canadiennes participant aux sports nordiques. Le potentiel est évident : Aux Jeux olympiques d’hiver, il y a 93 médailles à gagner dans 31 épreuves des quatre sports nordiques. Les athlètes nordiques canadiens n’ont remporté que six médailles depuis les Jeux olympiques d’hiver de 1924, et aucune depuis les Jeux olympiques de 2006 à Turin, en Italie.

Quatre sports nordiques, une Stratégie nordique

Biathlete rifle shooting lying position. Shooting range in the background. Race concept

Au printemps dernier, les quatre ONS nordiques canadiens ont signé un protocole d’entente et créé un comité directeur de la Stratégie nordique composé de membres du personnel et du conseil d’administration des quatre organisations. Le comité a été chargé d’étudier les domaines potentiels de collaboration et la structure – des accords de poignée de main aux fusions formelles – qui aideront à atteindre les objectifs globaux d’avoir un plus grand nombre d’athlètes sur les podiums et d’un plus grand nombre de participants aux sports nordiques.

Au cours de la dernière année, le comité directeur a créé des groupes de travail chargés d’examiner en profondeur trois domaines potentiels de collaboration, à savoir le développement des athlètes, la génération de revenus et l’augmentation de la participation et de l’adhésion. Les trois groupes de travail ont fourni des recommandations au comité directeur sur la meilleure façon de contribuer à l’atteinte des objectifs généraux :

S’alignant sur les recommandations des groupes de travail, le comité directeur prépare un rapport qui sera présenté aux conseils d’administration des quatre ONS en juin. Pour étayer ce rapport, le comité directeur recueille des données provenant de diverses sources. Par exemple, le comité examine attentivement la création de parcours de développement des athlètes et des entraîneurs et s’entretient avec des clubs qui offrent déjà des programmes de sports nordiques multiples (développement des athlètes); il examine si la collaboration entre les ONS pourrait mener à une augmentation des revenus avec le soutien d’une entreprise de marketing tierce génération de revenus); et il recueille des données pour mieux comprendre les besoins des nouveaux participants au sport nordique canadien (participation et adhésion). En outre, le comité interrogera des intervenants clés ainsi que des ONS au Canada et à l’étranger dont les modèles de fonctionnement et les degrés de collaboration varient.

Changer le mode de prestation des sports nordiques au Canada

Cross-country skiing of a young athlete girl. Classical alternating technique

Bien que la Stratégie nordique soit une initiative conjointe des quatre ONS nordiques canadiennes, l’équipe derrière la stratégie comprend des acteurs clés dans plusieurs domaines du sport canadien. En fait, À nous le podium a réuni les quatre ONS pour la première fois en 2018 dans le but de faciliter la collaboration au profit de tous les sports nordiques. Le Comité olympique canadien, par l’intermédiaire de son département d’excellence du système sportif, est également devenu un partenaire clé du projet, en contribuant à animer le comité directeur. En outre, le comité directeur a tenu Sport Canada au courant, car lui aussi est intéressé par les résultats du projet.

Le soutien et l’encouragement de ces partenaires ont été essentiels pour faire avancer la Stratégie nordique et témoignent de la nécessité d’une collaboration au sein du secteur sportif canadien. Il ne s’agit pas seulement pour les quatre sports nordiques canadiens de mieux travailler ensemble; il s’agit de changer la façon dont le sport peut être pratiqué au Canada.

Alors, où en sommes-nous maintenant? La collecte de données bat son plein, et des conversations faciles et difficiles restent à venir. Les membres du conseil d’administration des quatre ONS se réuniront pour la première fois en mai, et le comité directeur utilisera les commentaires de cette réunion pour rédiger le rapport final. Ensuite, il appartiendra au conseil d’administration de chaque OSN de décider des prochaines étapes.

Une réflexion finale

Entreprendre quelque chose pour la première fois est difficile. Il n’y a pas de feuille de route, pas de séquence parfaite pour savoir comment cela doit se passer. Il n’existe pas de preuve exacte pour nous aider à décider précisément ce que nous devons faire. Ce n’est pas toujours confortable et cela implique des critiques et des réflexions. Pourtant, il est tellement gratifiant de penser de façon audacieuse et originale à la façon dont nous livrons le sport au Canada. Et c’est dans des moments comme celui-ci que nous sommes reconnaissants d’avoir de bons coéquipiers et une solide équipe de soutien.

Saviez-vous que les revenus de l’industrie mondiale de l’esport devraient dépasser 159 milliards de dollars d’ici la fin de 2020, avec des projections de dépasser 2,7 milliards de joueurs? Au sein de ces chiffres stupéfiants, le cyclisme virtuel s’est taillé une part assez importante du gâteau. Découvrez les avantages et les possibilités du cyclisme virtuel dans le billet de blogue du SIRC.

Les organismes de sport communautaire (OSC) occupent une place importante dans nos communautés en offrant des possibilités de sport et de loisirs pour tous les âges, ainsi qu’en jouant un rôle social plus large au sein de nos communautés (voir, par exemple, Le passage à l’action : les organismes communautaires de sport et la responsabilité sociale de Misener, 2018). Des recherches antérieures ont mis en évidence les défis auxquels ces organismes sont confrontés, notamment la demande croissante de services, la concurrence pour les ressources et une plus grande responsabilité vis-à-vis des parties prenantes et des partenaires financiers (Musso et coll., 2016; Nichols et coll., 2015). Ces défis ne sont pas propres aux OSC, mais sont peut-être accentués dans le contexte du sport canadien étant donné la dépendance à l’égard d’une main-d’œuvre bénévole, des budgets modestes et la nature relativement informelle de leurs structures organisationnelles (Doherty et coll., 2014). Peut-être que maintenant, plus que jamais, avec les défis uniques et l’incertitude introduits par la pandémie de la COVID-19, une approche stratégique du renforcement de la capacité pourrait être particulièrement utile (voir le récent billet « Retour au sport communautaire »). Le présent article présente un modèle de renforcement de la capacité qui fournit une approche permettant aux OSC de relever leurs défis et de tirer parti des points forts afin d’atteindre leurs objectifs de prestation de programmes et de services. 

En quoi consiste une approche stratégique du renforcement de la capacité? 

Le renforcement de la capacité fait référence au développement des ressources d’une organisation (par exemple, les ressources humaines, les finances, l’infrastructure, la planification, les relations externes) et à l’amélioration de sa capacité à utiliser ces ressources pour répondre avec succès à des situations nouvelles ou changeantes (Aref, 2011). Sur la base des leçons tirées de deux études de cas et de 144 cas de renforcement de la capacité dans les OSC, ainsi que des recherches existantes dans ce domaine, nous avons élaboré, puis examiné, un modèle de processus qui fournit une feuille de route étape par étape aux organisations qui s’engagent dans le renforcement de la capacité (voir la figure ci-dessous; Millar et Doherty, 2016). Dans le contexte du sport canadien, nous pensons que l’adoption d’une approche ciblée du renforcement de la capacité qui tient compte des forces et des défis uniques de chaque organisme est la plus efficace.  

Étape 1 – Identifiez la raison de s’engager dans le renforcement de la capacité 

Nos conclusions ont révélé que la réussite du renforcement de la capacité commence lorsque l’on stimule une organisation. Par conséquent, afin d’entamer le processus de renforcement de la capacité avec une vision claire et une orientation stratégique, les OSC doivent accorder une attention particulière aux forces qui existent dans leur environnement interne et externe. Ces forces amènent l’organisation à déterminer une réponse appropriée – une réponse qui tiendra compte de la nature de la force spécifique et qui sera raisonnable pour l’organisation. Ensemble, la force et la réponse qui lui est associée représentent l’élément déclencheur pourrenforcer la capacité. Ce renforcement au sein des OSC participant à notre recherche a été le plus souvent déclenché par la diminution des effectifs des clubs, de nouvelles demandes de programmes ou des conflits avec les partenaires des clubs. En réponse à ces forces, les OSC ont choisi une série de réponses stratégiques, telles que l’introduction de nouveaux programmes ou initiatives pour attirer des membres, le ciblage des efforts de recrutement, la modification des frais d’inscription et l’introduction d’initiatives de recrutement et de formation pour les bénévoles, les entraîneurs et les membres du conseil d’administration. Une bonne compréhension des motivations qui sous-tendent le renforcement de la capacité permettra aux OSC d’investir efficacement leur temps et leur énergie.  

Conseil : Les organisations ne s’engagent pas (et ne devraient pas s’engager) dans des efforts derenforcement de la capacité simplement pour le plaisir de le faire; il devrait y avoir une force externe ou interne qui exige une réponse de la part de l’organisation.  

Étape 2 – Faites une évaluation approfondie de la capacité existante et identifiez les objectifs de renforcement 

La réponse d’une organisation à une force environnementale dépend de sa capacité à le faire. Les besoins de capacité particuliers associés à une stimulation donnée varient en fonction de l’état actuel de l’organisation. Par exemple, un OSC dont le nombre de membres diminue peut choisir de réagir en introduisant un programme de développement des membres. L’organismeévaluera alors sa capacité actuelle à poursuivre cette initiative, en identifiant les besoins ou les atouts en matière de capacité qui pourraient entraver ou faciliter cette action. Les besoins ou les atouts en matière de capacité peuvent être liés aux ressources humaines de l’organisation (par exemple, le nombre de bénévoles, les entraîneurs certifiés, le niveau d’expertise des membres de la direction), aux ressources financières (p. ex., les fonds disponibles, la stabilité des sources de revenus), aux relations existantes (p. ex., la qualité des partenariats), à la planification (p. ex., l’alignement sur le plan stratégique) ou à l’infrastructure existante (p. ex., l’accès aux locaux et à l’équipement) [Doherty et coll., 2014; Hall et coll., 2003]. S’il n’y a pas delacunes en matière de capacité, le club va de l’avant avec la réponse proposée (dans ce cas, le programme de développement de l’effectif). Toutefois, si des lacunes existent, l’étendue et la nature de ces besoins en capacité deviennent la base des objectifs de renforcement de la capacité de l’organisation. Il s’agit d’une étape essentielle pour garantir que le processus derenforcement répondra aux besoins spécifiques de l’organisation. Si les objectifs ne sont pas clairs et spécifiques, les efforts de renforcement risquent de manquer de précision et, en fin de compte, de ne pas aboutir.  

Étape 3 – Sélectionnez les stratégies qui s’harmonisent avec les objectifs de renforcement de la capacité  

Young afro american businessman pointing at white blackboard and explaining new project to his colleagues while working together in the creative office. Teamwork. Presentation

Il est important pour les organisations de choisir des stratégies de renforcement de la capacitéqui s’alignent sur leurs besoins spécifiques en matière de capacité. Une organisation peut identifier un certain nombre de stratégies potentielles pour atteindre ses objectifs derenforcement, que ces stratégies soient internes (p. ex., réaffectation de fonds existants, recrutement d’accompagnateurs parmi les membres existants) ou externes (p. ex., demande de financement gouvernemental, recrutement de nouveaux bénévoles, inscription à une formation de la main-d’œuvre) à l’organisation. Nos conclusions ont révélé qu’une différenceimportante entre les cas réussis et les cas non réussis de renforcement de la capacité était les stratégies spécifiques choisies par chaque organisme. Les efforts fructueux de renforcement de la capacité ont souvent considéré des possibilités nouvelles et non testées qui étaient soutenues par les membres, alignées sur les priorités de l’organisation et en accord avec ce que les OSC avaient la capacité de faire. En revanche, les efforts infructueux s’appuyaient souvent sur les stratégies « les plus faciles et les moins coûteuses » et, par conséquent, ne permettaient pas de combler efficacement les lacunes identifiées en matière de capacité. Les stratégies de renforcement ne sont solides que dans la mesure où la planification qui précède leur mise en œuvre est solide (Cornforth et Mordaunt, 2011).  

Étape 4 – Déterminez si votre organisation est prête à s’engager dans le renforcement de la capacité  

Un renforcement de la capacité efficace dépend de la volonté générale de s’engager dans ces efforts. Nos recherches ont montré que la préparation est basée sur trois facteurs : 

  1. La préparation organisationnelle – le degré de volonté, de capacité et de motivation des membres du conseil d’administration et des bénévoles à soutenir les efforts derenforcement; 
  2. La conformité – l’alignement des objectifs et des stratégies de renforcement sur les processus, les systèmes et les opérations quotidiennes de l’organisation 
  3. La capacité existante – la disponibilité de la capacité existante qui peut être mise à profit pour soutenir et maintenir les efforts de renforcement. 

Nous avons constaté que la volonté et l’engagement des personnes dans le cadre de l’étude de cas réussie ont été un facteur clé de cette réussite. Tandis que l’animosité, le manque d’engagement des membres de l’organisation et le désintérêt général pour les efforts derenforcement ont été des facteurs clés de l’échec de cette approche qui ont été constatés dans l’étude de cas non réussie. Nos conclusions ont également montré que la conformité dans le contexte du renforcement de la capacité peut être comprise de deux manières : au niveau micro, où les opérations quotidiennes s’alignent sur la charge de travail liée au renforcement;et au niveau macro, où les objectifs, les valeurs et les mandats du club s’alignent sur les efforts de renforcement entrepris.  

Notre étude de 144 cas de renforcement de la capacité dans des OSC de l’Ontario a examiné dans quelle mesure ils étaient prêts pour entreprendre un renforcement et si ce niveau de préparation avait un effet sur les résultats de ces efforts (Millar et Doherty, 2020). Trois conclusions principales sont ressorties de cette étude : 

Organizational context logo Les OSC étaient les plus prêts pour renforcer la capacité sur la plan de l’alignement de ces efforts avec les objectifs, les mandats et les valeurs des clubs existants. Les clubs s’engagent dans des efforts de renforcement des qui sont en accord avec leurs contextes organisationnels uniques.

Capacity building logo Les OSC étaient prêts pour le renforcement de la capacité en ce sens qu’elles avaient des membres organisationnels volontaires, engagés et motivés pour faire avancer les efforts. Les clubs comptent sur la volonté et l’engagement de leurs membres (bénévoles et membres du conseil d’administration) pour faire avancer les efforts de renforcement.

Organizational resources logo

Les OSC étaient les moins prêts pour renforcer la capacité sur le plan des ressources et des actifs existants qui pourraient être utilisés pour faciliter ces efforts. La capacité existante a également eu un effet unique sur les résultats du renforcement, ce qui signifie que les ressources dont dispose une organisation sont particulièrement essentielles pour assurer le succès de la stratégie.

Les efforts de renforcement ne doivent être entrepris que lorsqu’ils s’alignent sur la mission de l’organisation et les opérations existantes, et lorsque l’organisation peut compter sur les ressources existantes pour soutenir ces efforts. Toute incongruité ou surexploitation des ressources de l’organisation entraînera probablement l’échec des tentatives de renforcement ou laissera l’organisation dans une position moins souhaitable au final. Nos résultats ont montré que plus une organisation est prête à s’engager dans le renforcement de sa capacité (pour l’ensemble des trois facteurs), plus elle a de chances d’atteindre les résultats souhaités. En d’autres termes, les organisations dont les membres sont volontaires et motivés, qui se lancent dans des initiatives de renforcement adaptées à leur mode de fonctionnement et qui disposent de ressources sur lesquelles ils peuvent s’appuyer, ont plus de chances de réussir dans leurs efforts et de répondre avec succès aux besoins de leur organisation.  

Étape 5 – Évaluez les résultats à court et à long terme du renforcement de la capacité  

Un renforcement de la capacité réussi entraîne des changements immédiats et à long terme sur la capacité d’une organisation qui, en fin de compte, contribuent à la prestation des programmes et des services. Pour qu’une organisation obtienne les résultats souhaités à court et à long terme, il faut que les étapes ci-dessus soient suivies de manière stratégique. En plus d’évaluer l’effet des efforts de renforcement, l’atteinte des objectifs connexes et la prise en compte de la force environnementale initiale, l’évaluation des résultats de cette stratégie est également susceptible de mettre en évidence des besoins supplémentaires en matière de capacité. Elle peut aussi déclencher une réévaluation de l’état de préparation de l’organisation à s’engager dans les efforts de renforcement de la capacité, comme le montre la boucle de rétroaction de la figure A (ci-dessus).   

Renforcement de la capacité en période de changement 

Cet article résume les résultats de notre recherche visant à fournir un processus étape par étape aux OSC qui s’engagent dans le renforcement de la capacité, ce qui peut être particulièrement opportun alors que les organismes sportifs de tout le pays naviguent dans les nouvelles réalités sportives auxquelles ils sont confrontés en raison de la pandémie de la COVID-19. À mesure que le sport reprend dans tout le pays, et avec le risque d’un confinement futur, les organismes seront confrontés à de nouveaux défis et à de nouvelles pressions de leur environnement qui exigent un renforcement de leur capacité d’une manière ou d’une autre. L’approche et les idées exposées ici fournissent un cadre aux organisations qui s’efforcent d’équilibrer, de traiter et de hiérarchiser les efforts de renforcement, et de déterminer si elles sont prêtes à s’engager dans ces efforts avant de le faire.  

Cette recherche a été soutenue par le Conseil de recherche en sciences humaines.  

De grands événements sportifs au Canada et dans le monde entier ont été annulés à la suite de la pandémie mondiale de la COVID-19. Pour les administrateurs sportifs, les chercheurs et les décideurs politiques, cette pause représente une occasion unique de réfléchir sur les effets et les héritages souhaités des futurs événements sportifs.

Les soumissions pour devenir l’hôte d’un événement sont souvent pleines d’affirmations sur les effets positifs de la tenue d’un événement, tant sur le plan social qu’économique. En particulier, les événements sportifs sont souvent loués pour leur capacité à accroître la participation au sport et à l’activité physique dans les communautés hôtes et non hôtes. L’augmentation de la participation est liée à un « effet de démonstration » ou un « effet de retombée », qui fait référence à un processus par lequel les gens sont inspirés par le sport d’élite, les sportifs ou les événements sportifs et font en sorte qu’ils souhaitent ensuite participer eux-mêmes (Weed, 2009). L’effet de démonstration peut être mesuré par le nombre de nouveaux participants à un sport, l’augmentation de la fréquence de participation, le retour à un sport après une longue interruption, ou le passage d’un sport à un autre. Ces dernières années, de nombreux chercheurs ont rejeté ces affirmations, mentionnant qu’il n’existe pas de preuve fiable de l’existence d’effets de démonstration.

Cependant, la question de l’existence des effets de démonstration peut être beaucoup plus nuancée que le simple fait de prétendre qu’ils existent ou non. Il est peut-être temps pour les chercheurs de tempérer le débat sur l’existence des effets de démonstration et de concentrer leurs efforts sur l’étude des mécanismes et des conditions par lesquels les événements sportifs sont les plus susceptibles d’avoir les retombées souhaitées sur la participation. Les preuves qui en résultent peuvent aider à définir les attentes, à évaluer les investissements et à orienter les investissements patrimoniaux.

Une approche de synthèse réaliste pour comprendre les effets de démonstration

Une approche réaliste de synthèse pour comprendre les phénomènes complexes se penche sur un large éventail de preuves pour répondre à la question « qu’est-ce qui fonctionne pour qui et dans quelles circonstances » plutôt que « qu’est-ce qui fonctionne » (Coalter, 2007). Dans cette perspective, les retombées des événements (p. ex. une participation accrue au sport ou à l’activité physique) sont mieux compris comme le résultat de l’interaction d’une combinaison particulière de circonstances.

Ce qui suit est un exposé sur certaines des conditions qui peuvent être nécessaires pour qu’un événement sportif majeur ait un effet positif sur la participation au sport et à l’activité physique. Il ne s’agit en aucun cas d’une liste exhaustive de conditions étayées de manière empirique. L’intention est d’entamer une discussion sur la nécessité de repenser les conditions qui pourraient être nécessaires pour que des effets de démonstration se produisent.

Condition n° 1 : les populations de jeunes

Les preuves mentionnant que les événements sportifs influenceront la participation sportive sont limitées si l’on considère l’ensemble de la population hôte. Les approches uniformes d’analyse de données peuvent masquer les preuves des effets de démonstration présents dans des sous-populations particulières. Récemment, par exemple, des recherches ont mentionné que les effets de démonstration pourraient être plus prononcés parmi les populations de jeunes. Par exemple, Aizawa et coll. (2018) ont constaté que les retombées à long terme des Jeux olympiques de Tokyo de 1964 étaient plus prononcées chez les jeunes au moment de l’événement que chez les autres générations. De même, Carmichael et coll. (2013) ont observé que les étudiants et les personnes ayant un emploi à temps partiel étaient plus susceptibles de participer à des activités modérément intenses après les Jeux olympiques de 2012 de Londres que les personnes ayant un emploi à temps plein. En vieillissant, les gens peuvent accorder une plus grande priorité aux domaines de l’éducation, du travail et de la famille qu’aux activités non professionnelles et liées au sport (Aizawa et coll.).

Condition n° 2 : les communautés où se tiennent les événements

Les recherches sur l’effet de démonstration ont souvent tiré des conclusions fondées sur des analyses de données de participation à l’échelle nationale et provinciale-territoriale. Jusqu’à récemment, les données sur la participation étaient rarement délimitées ou examinées au sein des régions locales où se déroulaient les événements. La notion d’effet « épicentre » mentionne que, lorsqu’ils recherchent des preuves d’un effet de démonstration, les chercheurs devraient d’abord examiner les données de participation disponibles à l’échelle municipale et régionale, puis se déplacer vers l’extérieur et examiner les données provinciales-territoriales et nationales (Potwarka et Leatherdale, 2016). Ainsi, les effets de la participation pourraient être plus importants à proximité des lieux. Par exemple, Potwarka et Leatherdale (2016) n’ont observé aucun changement statistique significatif dans le taux de jeunes modérément actifs ou actifs au Canada ou dans la province de la Colombie-Britannique d’avant à après les Jeux olympiques de Vancouver de 2010. Sur le plan régional cependant, les auteurs ont noté une augmentation importante du taux de femmes modérément actives ou actives d’avant à après les Jeux de Richmond, en Colombie-Britannique. Il est intéressant de noter que Richmond était l’hôte du nouvel anneau olympique, qui a vu un nombre record de médailles décernées à des patineuses de vitesse canadiennes et qui était accessible au public après les Jeux.

Condition n° 3 : viles natales des médaillés

Pratiquement toutes les études sur les effets de démonstration ont examiné les retombées de la participation uniquement au sein des nations et des communautés hôtes. Cependant les effets de démonstration ont le potentiel d’être un phénomène mondial. Des millions de personnes en dehors des communautés hôtes et dans le monde entier regardent les athlètes de leurs propres communautés concourir pour les médailles olympiques et paralympiques. Potwarka et coll. (2019) ont examiné les changements sur le plan de la population en matière d’activité physique dans les villes natales des athlètes canadiens qui ont remporté des médailles aux Jeux olympiques de Londres en 2012. Les auteurs ont rapporté des augmentations statistiquement significatives des niveaux d’activité physique chez les jeunes vivant dans 5 des 26 régions sanitaires de leur ville natale entre les périodes précédant et suivant les événements étudiés. Aucun changement significatif dans la participation n’a été observé dans aucune des 26 régions de contrôle (c’est-à-dire les régions qui n’ont pas accueilli de médaillés olympiques). Les gens peuvent percevoir un lien spécial avec les athlètes d’élite de leur ville natale parce qu’ils partagent un accès similaire aux opportunités liées au sport, aux entraîneurs et aux infrastructures de promotion des activités dans l’environnement bâti.

Condition n° 4 : des spectateurs actifs, engagés et inspirés

Les recherches ont constamment montré que les effets de démonstration sont plus susceptibles de se produire chez les personnes et les spectateurs qui sont déjà des participants et des spectateurs sportifs actifs (Funk et coll., 2011; Aizawa et coll., 2018). En particulier, les études sur les effets de démonstration ont révélé que les personnes qui sont partisanes d’un sport ou qui en ont une connaissance avant d’assister à des compétitions en direct étaient beaucoup plus susceptibles d’avoir l’intention de participer à ce sport après l’avoir regardé (Teare et coll., sous presse; Wicker et Sotiriadou, 2013).

En outre, ce à quoi les gens pensent et ce qu’ils ressentent lorsqu’ils sont plongés dans une expérience de spectateur peut avoir une profonde influence sur les décisions de participation après l’événement. En particulier, le fait de s’imaginer être un athlète participant à l’action, l’absorption intense dans l’expérience du spectateur, l’évaluation critique des performances et des compétences des athlètes, et l’appréciation de la grâce et de la beauté du sport lui-même, peuvent influencer la probabilité de se sentir inspiré en regardant des événements sportifs (Potwarka et coll., 2018). Les sentiments d’inspiration en regardant un événement peuvent jouer un rôle clé dans le développement de l’intention comportementale, et réduire les sentiments d’inadéquation qui peuvent décourager la participation (Potwarka et coll., 2018). Dans un état d’inspiration, les spectateurs peuvent se sentir obligés d’atteindre de nouveaux objectifs de participation sportive (Thrash et Elliot, 2003). De cette manière, l’inspiration peut être considérée comme un état de motivation intéressant, qui implique des sentiments d’énergie, de confiance et d’enthousiasme qui conduisent à une participation post-événement (Thrash et Elliot, 2003).

Condition n° 5 : mise en œuvre d’initiatives d’optimisation des événements

La littérature sur les effets de démonstration nous rappelle constamment que le potentiel de ceux-ci est fortement réduit sans des stratégies de levier d’événements soigneusement planifiées et exécutées (Misener et coll., 2015). L’effet de levier est basé sur le principe que les niveaux de participation accrus sont plus susceptibles de résulter de l’influence combinée de l’organisation d’un événement et de la mise en œuvre d’interventions destinées à promouvoir les possibilités de sport (Coalter, 2007). En d’autres termes, un effet de démonstration doit être associé à des possibilités d’essayer le sport présenté si l’on veut obtenir un effet comportemental allant au-delà de la simple influence sur les intentions des gens (Chalip et coll., 2017; Weed et coll., 2012). Peu d’événements sportifs ont inclus la conception, la mise en œuvre et l’évaluation de programmes qui encouragent les gens à essayer un nouveau sport (Taks et coll., 2017). Les chercheurs commencent à examiner l’influence potentielle de l’exposition à un événement particulier en tirant parti des initiatives déployées avant, pendant ou après les événements sur la stimulation de la participation sportive. Potwarka et coll. (2020), par exemple, ont constaté que le fait de recevoir un coupon pour une séance gratuite pour essayer le sport du cyclisme sur piste stimulait la participation des spectateurs ayant à la fois de faibles et de fortes intentions de participer au sport après l’événement. (Pour en savoir plus sur cette recherche, consultez le blogue du SIRC).

Résumé et recommandations : vers une compréhension plus inclusive des effets de la démonstration

Les investissements d’héritage et les initiatives d’optimisation des événements ciblant stratégiquement les organisations sportives locales, les infrastructures sportives et d’activité physique de la communauté et les populations de jeunes pourraient aider à produire des effets de démonstration. En outre, les médias locaux et nationaux doivent continuer à promouvoir et à couvrir les athlètes exceptionnels dans les communautés du monde entier. Ces récits peuvent mettre en évidence les liens et les expériences des athlètes participant à leurs communautés locales. Pour maximiser la probabilité d’effets de participation aux événements sportifs, les parties prenantes à l’événement peuvent également envisager d’offrir des possibilités d’essais après l’événement et de concevoir des expériences par procuration et immersives pour les spectateurs. Des efforts devraient être faits pour rendre les événements sportifs plus accessibles aux spectateurs en les éduquant sur les nuances et les règles du sport avant et pendant les compétitions. Cela pourrait créer des spectateurs plus engagés et plus inspirés.

Des recherches supplémentaires sont nécessaires pour examiner les effets de démonstration liés aux événements sportifs non méga et aux événements de parasport (Misener, 2015; Taks et coll., 2015). En outre, il faut s’intéresser aux non-participants et à ceux qui sont systématiquement exclus des possibilités de participation en raison de leur race, de leur origine ethnique, de leur sexe, de leur identité sexuelle, de leur statut socio-économique et de leurs capacités ou handicaps. Des efforts doivent être déployés pour éliminer les obstacles à la participation après l’événement.

Il peut également être nécessaire de mettre en place des collaborations de recherche internationales visant à se pencher sur les effets de démonstration. À cette fin, il pourrait être judicieux de créer un centre de données de surveillance de la participation sportive nationale et plus localisée, y compris des informations démographiques, qui pourraient être partagées entre les universitaires et les responsables sportifs du monde entier.

En plus d’établir davantage les conditions et les mécanismes qui pourraient sous-tendre les phénomènes d’effets de démonstration, les chercheurs et les parties prenantes aux événements devraient concentrer leurs efforts sur les questions liées aux capacités et à la rétention. Bien que l’organisation d’événements sportifs puisse aider à attirer les participants, on en sait beaucoup moins sur les stratégies fondées sur des données probantes pour créer et maintenir les relations nouvellement formées avec les participants (Bakhsh et coll., 2020). Malgré le fait que les chercheurs en sport et les parties prenantes aux événements souhaitent exploiter pleinement le potentiel des effets de démonstration, ils doivent veiller à ce que les possibilités de participation et de spectateurs avant, pendant et après les événements soient accueillantes et accessibles à tous.

Lectures recommandées

Byers, T., Hayday, E. et Pappous, A. (2020). A new conceptualization of mega sports event legacy delivery: Wicked problems and critical realist solution. Sport Management Review, 23(2), 171 à 182.

Des recherches avec les détenteurs de billets de saison d’une équipe professionnelle de football australienne ont révélé que la bonne qualité du service, la communication et l’administration influençaient positivement les intentions de renouvellement et constituaient un tampon contre les performances imprévisibles. Ces informations pourraient aider les organisations sportives à maintenir des relations solides avec les supporters pendant les restrictions COVID-19 et les scénarios de retour au jeu.

Les spectateurs sont considérés par certains comme un élément important de l’avantage du terrain… alors quel sera l’impact des tribunes vides ? Des mannequins robots en Chine aux découpages en carton des supporters en Allemagne (dont les bénéfices sont reversés à des organisations caritatives locales), un certain nombre d’idées innovantes émergent qui pourraient être prises en compte par les ligues sportives professionnelles dans le cadre de leurs plans de retour au jeu !

Tous les événements sportifs ont des répercussions sur la communauté dans laquelle ils se déroulent. Dans le dernier épisode de SIRCExposés – Gérer les événements sportifs pour maximiser les retombées – Laura Wood, de l’Université de Waterloo, explique comment l’organisation d’événements sportifs de petite envergure peut avoir un effet durable, significatif et positif sur la communauté hôte.

Le fonds parasport de Bon départ soutient les expériences de parasport d’introduction et de compétition précoce pour les jeunes handicapés. Ce partenariat entre le Comité paralympique canadien et la Fondation Bon départ de Canadian Tire aide les organisations à obtenir un financement pour les frais d’inscription, de transport et d’équipement. La date limite de dépôt des demandes est le 15 mars 2020.

Cette année, pour la première fois, Curling Canada décernera aux champions nationaux masculins et féminins le même montant de prix. Ce week-end, joignez-vous aux 1,5 million de curleurs canadiens actifs pour célébrer la journée du curling au Canada (22 février) et regardez les derniers matchs du Tournoi des Coeurs Scotties qui se déroulent à Moose Jaw, en Saskatchewan.