Les dirigeants sportifs peuvent utiliser la planification stratégique pour établir la position actuelle de leur organisation, ses objectifs et comment elle compte les atteindre (O’Brien et coll., 2019). La planification stratégique a été liée à l’amélioration des processus de changement organisationnel ainsi qu’à l’amélioration de l’efficacité, de la résilience et de la performance organisationnelles (p. ex. Hu et coll., 2014; Liao et Huang, 2016). Et dans le cadre du sport communautaire, la planification stratégique peut aider à réduire les problèmes liés à la santé financière, à l’incertitude concernant l’avenir d’un club, ainsi qu’au recrutement et au maintien en poste des bénévoles (Wicker et Breuer, 2014).

Bien que les dirigeants des organismes de sport communautaire reconnaissent de plus en plus l’importance d’avoir une stratégie, le processus de planification peut être difficile. Même avant la pandémie de la COVID-19, de nombreux organismes de sport communautaire étaient aux prises avec des problèmes organisationnels tels que la difficulté à recruter et à garder en poste des bénévoles, les coûts des installations et la concurrence accrue pour le financement. Ces défis peuvent renforcer un style de résolution de problèmes réactif et pragmatique, plutôt que proactif et stratégique.

Les dirigeants des organismes de sport communautaire ont la possibilité de remodeler et de repenser les priorités de leur club afin de répondre aux besoins des membres et de la communauté en général. Il est opportun que le gouvernement fédéral ait récemment annoncé qu’il investirait 80 millions de dollars pour soutenir une participation accrue dans le sport communautaire organisé, en particulier parmi les groupes sous-représentés, notamment les Noirs, les Autochtones, les 2SLGBTQQIA+ et les nouveaux Canadiens (Patrimoine canadien, 2021). Une planification minutieuse est nécessaire pour améliorer les possibilités de participation de ces groupes dans le sport communautaire. Les dirigeants sportifs peuvent utiliser la planification stratégique comme un outil important lorsque les clubs sportifs cherchent à attirer de nouveaux membres.

Ce billet de blogue présente 4 étapes qui peuvent aider les dirigeants de club à entamer le processus de planification stratégique.

Étape 1 : Parler aux parties prenantes

Avant de s’engager dans la planification stratégique, les dirigeants sportifs doivent d’abord discuter avec les parties prenantes de leur club. Celles-ci comprennent le conseil d’administration, d’autres bénévoles clés comme les entraîneurs et les officiels, le personnel comme les directeurs exécutifs et les administrateurs, et bien sûr les membres du club. Une discussion sur les valeurs et les priorités des parties prenantes peut aider les dirigeants sportifs à comprendre ce que ces dernières attendent du club pour l’avenir. En connaissant les attentes des parties prenantes, les dirigeants sportifs sont mieux équipés pour s’assurer que les priorités des parties prenantes et le plan stratégique sont bien alignés. Cet alignement est essentiel pour générer un soutien interne au plan, ce qui a une incidence sur la réussite de la mise en œuvre du plan stratégique.

Étape 2 : Évaluer les ressources du club

La deuxième étape consiste à examiner les ressources qui peuvent être consacrées à la planification stratégique. Compte tenu des contraintes en matière de ressources, cette deuxième étape permet de s’assurer que le plan résultant peut être adapté à un niveau réalisable et réaliste. Les ressources comprennent les éléments suivants :

• Ressources humaines : Les bénévoles sont essentiels au fonctionnement quotidien de nombreux clubs. Il est donc important de déterminer qui dirigera le processus de planification stratégique et, peut-être plus important encore, qui sera responsable de la mise en œuvre du plan stratégique. Bien que ces deux tâches puissent incomber à la même personne ou au même groupe (ou groupes) de personnes, il n’est pas toujours nécessaire de diriger les deux tâches.

• Ressources financières : Les dirigeants sportifs doivent également considérer les ressources financières qui peuvent être consacrées à la planification stratégique et identifier de quelles sources de revenus ces ressources seront tirées. Cela implique une évaluation des ressources nécessaires pour s’engager dans la planification (par exemple, un consultant) ainsi que des ressources financières à plus long terme nécessaires à la mise en œuvre du plan.

• Contraintes liées aux installations des partenaires : La disponibilité d’installations appropriées peut déterminer quelles priorités sont réalisables, notamment en ce qui concerne la croissance des effectifs. La location d’installations sportives auprès des municipalités signifie que de nombreux organismes de sport communautaires ont peu de contrôle sur le moment et la fréquence d’accès aux installations. L’organisme de sport peut être incapable de modifier les installations de manière à faciliter l’offre de différents programmes (par exemple, des lignes de terrain spécifiques à un sport). Il est donc essentiel pour les dirigeants sportifs de connaître les priorités de leurs partenaires en matière d’installations et les possibilités futures que ces partenaires ont identifiées.

Étape 3 : Examiner le profil de la communauté

 

Avant d’élaborer des priorités stratégiques, les dirigeants sportifs devraient s’efforcer de comprendre la communauté au sein de laquelle leur club opère. Cela est particulièrement important, car la démographie d’une municipalité aura une incidence sur l’accès aux programmes sportifs. Par exemple, les dirigeants de clubs opérant dans des zones où les prix des maisons augmentent ont signalé que les jeunes familles avec enfants sont exclues du marché du logement et qu’il est donc difficile de recruter de jeunes joueurs pour leurs clubs. Bien que l’évolution du profil d’une collectivité puisse inciter les dirigeants sportifs à repenser et à modifier les programmes qu’ils proposaient jusqu’à présent, les changements peuvent également offrir de nouvelles possibilités de croissance, d’innovation et de diversification. En découvrant l’évolution du profil de leur communauté, les dirigeants de clubs peuvent également découvrir de nouveaux groupes qu’ils peuvent exploiter, comme les nouveaux Canadiens et les adultes plus âgés.

Étape 4 : Examiner la concurrence

Lorsque les dirigeants sportifs entament leur processus de planification stratégique, ils peuvent obtenir une base de référence en comprenant les différentes options de programmes spécifiques au sport disponibles dans la communauté locale par le biais d’autres clubs et organismes (par exemple, académies, gouvernement municipal, YMCA). Le fait de connaître le coût de participation à des programmes similaires dans d’autres clubs, ainsi que la proximité d’organismes offrant le même sport, peut inciter les dirigeants sportifs à se demander ce qui semble bien fonctionner pour les autres clubs et si leur club doit s’efforcer de se différencier des autres organisations offrant des programmes similaires. Les organismes de sport communautaires qui opèrent dans un environnement où la concurrence entre les clubs est forte devront peut-être être plus proactifs dans le développement de moyens nouveaux et novateurs pour attirer et retenir les membres.

Planification stratégique pour la croissance future

Dans l’ensemble, la planification stratégique peut s’avérer un outil utile pour gérer des environnements changeants et dynamiques, en particulier lorsque les organismes de sport communautaires entament le processus de récupération post-COVID-19. En tenant compte des quatre étapes énumérées, les dirigeants sportifs seront mieux placés pour s’assurer que leurs efforts de planification stratégique sont plus efficaces pour les aider à atteindre leurs objectifs organisationnels et à accroître le nombre de leurs membres.

Pour plus d’information sur cette recherche, veuillez contacter Kristen Morrison à l’adresse kristenamber.morrison@utoronto.ca.

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A propos de(s) l'auteur(s)

Kristen A. Morrison, Ph.D., est boursière postdoctorale à la Faculté de travail social Factor-Inwentash de l’Université de Toronto. Ses recherches portent sur l’utilisation de la stratégie par les organisations sportives communautaires sans but lucratif.

Katie E. Misener, Ph.D., est professeure agrégée au département des études sur les loisirs de l’Université de Waterloo. Ses recherches portent sur l’incidence sociale et la capacité organisationnelle des clubs de sport communautaires.

Références

Canadian Heritage. (2021, August 13). More sport opportunities for all Canadians following the impacts of Covid-19. https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/nouvelles/2021/08/davantage-doccasions-de-faire-du-sport-pour-tous-les-canadiens-a-la-suite-des-repercussions-de-la-covid-19.html

Hu, Q., Kapucu, N. et O’Byrne, L. (2014). Strategic planning for community-based small nonprofit organizations: Implementation, benefits, and challenges. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 19(1), 83.

Liao, K. H. et Huang, I. S. (2016). Impact of vision, strategy, and human resource on nonprofit organization service performance. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 224, 20 à 27.

O’Brien, D., Parent, M., Ferkins, L. et Gowthorp, L. (2019). Strategic Management in Sport. Routledge.

Rigby, D. et Bilodeau, B. (2013). Management tools & trends 2013. Bain & Company. http://www.bain.com/consulting-services/strategy/fundamentals-of-growth.aspx

Wicker, P. et Breuer, C. (2014). Exploring the organizational capacity and organizational problems of disability sport clubs in Germany using matched pairs analysis. Sport Management Review, 17(1), 23 à 34. http://www.bain.com/consulting-services/strategy/fundamentals-of-growth.aspx

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