« On a toujours fait comme ça. »

Vous avez déjà entendu cette phrase. Que vous l’ayez dite ou entendue, il est clair que la pensée de groupe est présente dans tous les coins de notre société. Lorsque nous ne tenons pas compte des nouveaux points de vue au profit de la tradition lors de la prise de décision, nous nous limitons nous-mêmes et nos capacités. Prenez exemple sur Roger Bannister, le premier homme à courir un mile en 4 minutes. Il a défié toutes les prédictions lorsqu’il a abandonné les régimes d’entraînement conventionnels de l’époque et établi un nouveau record du monde (Taylor, 2018).

Dans ce blogue, nous décrivons les caractéristiques du comportement de pensée de groupe et expliquons pourquoi il est important pour les organisations sportives de l’éviter.

Comprendre la pensée de groupe

La prise de décision est un processus important pour tout groupe, y compris les équipes et organisations sportives. En 1972, le psychologue social Irving Janis s’est particulièrement intéressé aux raisons qui conduisent les groupes à prendre des décisions désastreuses. Janis a défini le terme groupthink (pensée de groupe) comme « un mode de pensée dans lequel les gens s’engagent lorsqu’ils sont profondément impliqués dans un groupe cohésif, lorsque les efforts des membres pour obtenir l’unanimité l’emportent sur leur motivation à évaluer de manière réaliste d’autres plans d’action » [traduction libre].

Les équipes et organisations sportives sont vulnérables au conformisme, car, en tant qu’êtres humains, nous ressentons un besoin social d’appartenir à des groupes et un fort désir de nous intégrer (Levine, 2012). Mais lorsque cette cohésion et cette conformité sont poussées à l’extrême, elles peuvent conduire à la pensée de groupe. Avec la pensée de groupe, le désir de s’intégrer est si fort que toute préoccupation concernant les décisions prises est mise de côté en faveur d’un consensus absolu. Par conséquent, il est possible que les membres de l’équipe finissent par soutenir de mauvaises décisions (Janis, 1972).

Les conditions suivantes peuvent conduire à la pensée de groupe :

• La cohésion (conduit à une pression pour se conformer)
• L’isolation (les membres de l’équipe ne savent pas grand-chose des groupes extérieurs)
• Le leadership autocratique (les leaders ne remettent pas en question les biais)
• Une composition homogène (manque de diversité au sein de l’équipe)
• La nature de la tâche (manque de temps pour prendre des décisions, les membres du groupe optent donc pour la familiarité).

Le problème de la pensée de groupe

La pensée de groupe peut prendre de nombreuses formes. Par exemple, on peut recruter des athlètes ou des employés qui pensent d’une certaine façon, décourager les nouveaux joueurs d’exprimer leurs points de vue ou minimiser la valeur des nouvelles idées. Il peut également y avoir des cas qui créent des environnements dangereux sur le plan physique (par exemple, des régimes d’entraînement excessifs) ou psychologique (par exemple, le bizutage ou l’intimidation) lorsque les athlètes ont peur ou ne veulent pas s’exprimer et partager une opinion.

La pensée de groupe a pour conséquence de censurer les nouvelles idées et amène les membres de l’équipe à avoir des vues stéréotypées sur toute personne ayant des opinions opposées ou extérieures (Janis, 1972). Souvent, lorsque la pensée de groupe se manifeste, l’équipe surestime sa propre moralité et son invulnérabilité, car elle croit à l’illusion que ce qu’elle décide est juste et unanime (Fernandez, 2007). Le fait de supposer que votre équipe est automatiquement « la meilleure » peut ouvrir la voie à des erreurs, à de mauvaises décisions et à des actions risquées qui auraient pu être évitées (Boone, 2005).

Cela ne veut pas dire que prendre des décisions en groupe est intrinsèquement problématique ou que la pensée de groupe existe dans tous les contextes de groupe. Cependant, les avantages de la prise de décision en équipe sont minimisés lorsque des pressions sociales de conformité sont présentes. En évitant ces caractéristiques, on peut limiter les possibilités de pensée de groupe et promouvoir une communication saine et claire, ainsi que des façons novatrices de faire les choses.

Comment éviter la pensée de groupe

• Défendez une position d’avocat du diable (ou comme Janis l’a appelé, un évaluateur critique): Créez un environnement dans lequel les athlètes se sentent suffisamment à l’aise et confiants pour remettre les idées en question sans craindre un contrecoup (Janis, 1972 ; MacDougall, 1997).
• Encouragez la diversité au sein de vos équipes: La diversité facilite non seulement la performance du groupe mais réduit également le conformisme de l’équipe, en encourageant des perspectives et des opinions différentes (Fernandez, 2007).
• Créez plusieurs groupes qui travailleront séparément sur les décisions: Différents groupes travaillant en parallèle généreront un ensemble diversifié d’idées pour contribuer à la discussion qui peut ensuite se poursuivre avec tout le groupe (Janis, 1972 ; Rose, 2011).
• Faites appel à une experte ou un expert: Faire appel à un point de vue extérieur (par exemple, une entraineure d’une autre équipe, un professeur/chercheur) peut apporter un point de vue différent et remettre en question les valeurs/normes du groupe (Rose, 2011).
• Restez impartial(e): Les gestionnaires, les entraîneurs ou toute personne en position d’autorité au sein des équipes ou des organisations sportives doivent s’abstenir d’exprimer leurs opinions et leurs préférences personnelles lors des étapes initiales de la prise de décision. Cela limitera les préjugés et permettra aux membres de l’équipe de proposer leurs propres idées (Janis, 1972 ; Fernandez, 2007).

Occuper une position d’autorité dans le sport signifie avoir la responsabilité de veiller au bien-être des athlètes et des collègues et de créer un environnement sécuritaire dans lequel ils se sentent à l’aise de s’exprimer.

L’essentiel est d’aller à l’encontre des limites des modes de pensée traditionnels dans le sport. Qu’est-ce qui a changé en 1954 pour donner soudainement à tant de coureurs la capacité de courir un mile en 4 minutes, après Roger ? Était-ce l’évolution ? Un exploit de génie génétique ? Non. Ils ont simplement laissé derrière eux les symptômes de la pensée collective de la communauté des coureurs qui leur disait qu’un mile en 4 minutes n’était pas possible.

 

---

A propos de(s) l'auteur(s)

Erin Locke fait partie de la promotion 2022 et a obtenu un baccalauréat en kinésiologie avec distinction de l’école de kinésiologie et d’études sur la santé de l’université Queen’s. Après une année de pause pour le travail et les voyages, elle poursuivra ses études et fera carrière dans les soins de santé et le bien-être.

Luc Martin, Ph.D., est professeur agrégé à l’École de kinésiologie et d’études sur la santé de l’Université Queen’s. Ses recherches portent sur le développement positif des jeunes et la dynamique d’équipe dans le sport. Erin a rédigé ce blogue dans le cadre de son cours KNPE 363 Team Dynamics.

Références

Boone, T. (2005). Too much conformity leads to groupthink and failure. Professionalization of Exercise Physiology Online, 8(9). https://www.asep.org/asep/asep/TooMuchConformityLeadsToGroupthink.html

Fernandez, C. P. (2007). Creating thought diversity: the antidote to groupthink. Journal of Public Health Management and Practice, 13(6), 670-671. https://doi.org/10.1097/01.PHH.0000296146.09918.30

Levine, J.M. (Ed.). (2012). Group processes. Taylor & Francis Group.

MacDougall, C. & Baum, F. (1997). The devil’s advocate: A strategy to avoid groupthink and stimulate discussion in focus groups. Qualitative Health Research, 7(4), 532–541. https://doi.org/10.1177/104973239700700407

https://onq.queensu.ca/d2l/le/content/624160/viewContent/3829266/View

Rose, J. D. (2011). Diverse perspectives on the groupthink theory–a literary review. Emerging Leadership Journeys, 4(1), 37-57. https://www.dentonisd.org/cms/lib/tx21000245/centricity/domain/5139/groupthink%20article.pdf

Taylor, B. (2018, March 9). What breaking the 4-minute mile taught us about the limits of conventional thinking. Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/03/what-breaking-the-4-minute-mile-taught-us-about-the-limits-of-conventional-thinking

---

Les informations présentées dans les blogues du SIRC et les articles du SIRCuit sont exacts et vérifiées à la date de publication. Les développements qui surviennent après la date de publication peuvent avoir un impact sur l'exactitude actuelle de l'information présentée dans un blogue ou un article publié précédemment.