(L’article complet peut être trouvé dans le  SIRCUit de Leadership – Hiver 2016)

Toutes les organisations sans but lucratif ont comme objectif la bonne gouvernance; un conseil d’administration (C.A.) efficace est la clé maîtresse d’une bonne gouvernance. Un C.A. efficace accroit la valeur de l’organisation et n’entrave pas sa performance. Afin de veiller à ce que le C.A. fonctionne de son mieux, les procédures de gouvernance devraient inclure une évaluation périodique du C.A. La plupart des C.A. effectuent une certaine forme d’évaluation peut-être même à leur insu; l’officialisation du processus constituerait une démarche positive pour le maintien d’une bonne gouvernance.

Importance de l’évaluation

Dans sa forme la plus simple, l’évaluation de C.A. constitue le cadre dans lequel s’inscrivent la responsabilisation et la transparence du C.A. envers les parties prenantes de l’organisation (les membres, les bailleurs de fonds, les clients et la communauté en général). L’évaluation doit porter sur les résultats de la planification stratégique de l’organisation.

L’évaluation du C.A. est un facteur important de sa structure et :

• sert à ajuster l’orientation de la gouvernance;
• à émettre des signaux de mise en garde et à contribuer au renouvellement du C.A.;
• est un mode efficace de rétroaction sur la performance individuelle des administrateurs et du C.A. globalement;
• procure des occasions d’améliorer le fonctionnement du C.A.;
• d’identifier des opportunités de formation et de développement; et
• pour déterminer ou clarifier des responsabilités au sein du C.A. de manière à développer une culture positive de gouvernance.

L’évaluation périodique de la performance du C.A. et de ses administrateurs sert à mettre en évidence des problématiques associées à la gouvernance telles que :

• Stratégie inadaptée ou éloignement de la mission
• Fonctions, mandats et responsabilités mal définis
• Influence indue ou dépendance à l’égard d’un individu en particulier ou d’une partie prenante
• Asymétries de l’information
• Médiocres relations de travail
• Leadership inefficace au sein d’un comité/C.A. ou planification inadéquate
• Manque d’implication du C.A. ou incapacité de résoudre des problèmes majeurs
• Déficience sur le plan de la surveillance des risques, la présentation des rapports financiers et autres sujets

Mise en application

Un C.A. peut analyser et évaluer de plusieurs façons sa performance et celle de ses membres. Une organisation peut embaucher un consultant indépendant ou gérer le processus à l’intérieur de l’organisation. Quel que soit le mode de fonctionnement, il revient au C.A. d’en décider et de s’assurer de la réalisation de l’évaluation et de l’analyse des résultats.

L’évaluation du C.A. doit porter surtout sur :

• Les pratiques de gestion du C.A. (réunions, fonctions, comités, mandat, etc.)
• Perfectionnement du C.A. (succession, recrutement, orientation et structure)
• Objectifs, mission et plan stratégique du C.A.
• Gestion du risque
• Communication
• Évaluation du directeur général

Afin de mettre en place un processus d’évaluation clair, on devrait utiliser un Cadre de référence (C.A. supérieur). L’analyse au sein du C.A. des questions ci-dessous permet de structurer le processus de planification de l’évaluation et d’instaurer une approche pratique pour l’évaluation du C.A. et du directeur.

1. Quels sont nos objectifs?
2. Qui fera l’objet d’une évaluation?
3. Qu’est-ce que nous évaluerons?
4. À qui nous adresserons-nous?
5. Quelles techniques utiliserons-nous?
6. Qui pilotera l’évaluation?
7. Que ferons-nous des résultats?

Parmi les instruments d’évaluation de l’organisation, on compte des sondages, des questionnaires, des outils d’autoévaluation, des entrevues personnelles et des groupes de discussion.

Identification des compétences

En plus de l’évaluation du C.A. et du directeur, il est important de savoir quelles compétences sont au sein du C.A., quelles compétences seraient souhaitables et quel est l’écart entre ce qui est et ce qui pourrait être. L’identification des compétences au sein du C.A. ne sert pas seulement à déterminer son pouvoir, mais elle constitue l’amorce de la planification de la succession et du recrutement pour le C.A. La matrice des compétences du C.A. est un outil essentiel dans le processus d’évaluation.

Le C.A. devra établir l’angle d’évaluation des compétences. Un C.A. doit déterminer les compétences souhaitables; une fois cet exercice accompli, il peut formuler ses priorités. La matrice doit comporter des caractéristiques telles que l’expérience professionnelle, les talents personnels (réseautage, collecte de fonds, conscience professionnelle, etc.) et la diversité (genre, âge, ethnicité, localisation géographique, etc.). Voici une liste non exhaustive des domaines de compétences/d’expériences professionnelles utiles au sein d’un C.A. :

• Industrie du sport/expérience ou connaissance du domaine
• Gouvernance
• Autres secteurs connexes/expérience ou connaissance du domaine
• Démographie/Diversité
• Expertise spécifique
  • Comptabilité
  • Planification stratégique
  • Gestion du risque
  • Aspects légaux
  • Technologie de l’information
  • Ressources humaines
  • Marketing
  • Collecte de fonds

Conclusion

L’évaluation périodique contribue au maintien des standards d’une bonne gouvernance. Ce processus n’a pas besoin d’être long et ardu. L’évaluation périodique de tous les membres du C.A. contribue au maintien de bonnes structures de gouvernance et d’opérations efficientes au sein d’une organisation.

Références :

Beck, J. (2013). The Path to Effective NFP Board and Director Evaluations (Pour une évaluation efficace du directeur et des membres du C.A. d’un organisme sans but lucratif). Better Boards.

Canadian Society of Corporate Secretaries (Société canadienne des secrétaires corporatifs). (2015). Board Committees and Board Evaluations.

Deazeley, B. (2010). Overcoming the Fear of Board Assessments. (Surmonter la peur des évaluations du C.A.). Imagine Canada.

Harrison, Y. (2012). Self-Assessment of Board Performance (Autoévaluation de la performance du C.A.). Better Boards.

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