Le centre de documentation pour le sport
Le centre de documentation pour le sport

Ce billet est le deuxième d’une série en collaboration avec l’Université Queen’s. Dans le cadre d’une mission visant à renforcer les compétences en matière de diffusion des connaissances, le Dr Luc Martin, professeur agrégé à l’école de kinésiologie et d’études sur la santé, a mis au défi les étudiants de son cours de troisième année sur la dynamique d’équipe de rédiger un billet de blogue pour le SIRC. Les cinq meilleurs articles ont été soumis au SIRC et seront publiés au cours des prochains mois. 

Northouse (2011) a défini le leadership comme « les processus comportementaux par lesquels une personne influence une autre personne ou un groupe de personnes en vue d’atteindre un ensemble spécifique d’objectifs ou de buts ». En d’autres termes, le leadership est le processus qui consiste à influencer délibérément les autres. Dans le sport, un bon leadership peut améliorer la satisfaction et la résilience des athlètes, et renforcer la confiance et la cohésion de l’équipe – tous des résultats qui contribueront à de meilleures performances (Turnnidge et Côté, 2018).

On a tendance à penser que leadership des leaders est inné, mais comme vous le verrez dans ce billet de blogue, tout le monde peut être un leader. Cela se résume à vos comportements, ce qui est une bonne nouvelle, car c’est quelque chose que tout le monde peut contrôler.

Qui sont nos leaders?

Dans leur revue de la littérature relative au leadership des athlètes, Cotterill et Fransen (2016) ont identifié trois façons de classer le leadership :

  • Rôles de leadership : Les leaders peuvent occuper toute une série de rôles sur le terrain et en dehors, notamment les chefs de tâches (qui gardent les coéquipiers concentrés), les chefs de motivation (qui maintiennent le moral), les chefs sociaux (qui renforcent la cohésion de l’équipe) et les chefs externes (qui représentent l’équipe auprès du monde extérieur). Si l’on considère la portée de ces rôles, il n’est pas surprenant que peu de leaders puissent assumer tous ces rôles à la fois. En fait, sur un total de 4 500 athlètes étudiés, seuls 2 % correspondent aux quatre catégories (Fransen et coll., 2014).
  • Leadership formel et informel : Le leadership peut également être catégorisé selon le fait que les personnes sont nommées (rôles formels tels que capitaine d’équipe) ou qu’elles émergent comme leaders de manière informelle (rôles informels). Bien que les capitaines d’équipe formels soient essentiels (Cotterill et coll., 2019), il est prouvé que les équipes doivent avoir de nombreux leaders informels (Fransen et coll., 2017).
  • Attributs et comportements : La dernière façon de catégoriser les leaders est de considérer leurs attributs et leurs comportements. Les attributs comprennent l’âge, l’expérience, le niveau de compétence et l’ancienneté. Selon une étude de Fransen et coll. (2019), au moins 78 % des athlètes participants ont choisi des leaders sur la base de ces attributs. Cependant, ce qui différencie vraiment les leaders, ce sont leurs comportements (Cotterill et Fransen, 2016).

Les comportements de leadership : le facteur de différenciation

Pensez à la façon dont des comportements ont distingué des leaders exceptionnels comme Christine Sinclair, Sydney Crosby ou Willie O’Ree. Ces personnes avaient toutes de belles paroles, mais elles passaient également de la parole aux actes – leurs comportements reflétaient leurs paroles. Faire preuve d’une grande éthique de travail, se soucier de ses coéquipiers, être responsable, agir de manière à représenter les normes de l’équipe – voilà des exemples de comportements qui aident les athlètes à émerger en tant que leaders au sein d’une équipe.

Le fait que les comportements soient le facteur de différenciation est une bonne nouvelle pour les aspirants leaders. Puisque le comportement est ce qui fait un bon leader, cela signifie que le leadership peut être appris (Gould et Voelker, 2010). Les athlètes désireux de développer leurs compétences en matière de leadership peuvent intégrer les pratiques suivantes dans leurs interactions avec leurs coéquipiers (Duguay et coll., 2016) :

  • C’est une question de R-E-S-P-E-C-T. N’oubliez pas que le respect peut être différent selon les personnes. Reconnaissez vos coéquipiers en tant qu’individus et demandez-vous si le respect ressemble à une honnêteté directe lors de la transmission d’informations ou si l’athlète apprécie une approche différente.
  • Renforcez les normes positives du groupe. Cela peut être aussi simple que de dire « nous travaillons fort ensemble », de donner l’exemple pour montrer ce qu’est votre équipe, ou de lier les objectifs individuels aux objectifs de l’équipe dans des conversations individuelles.
  • Variez les choses. Les humains sont stimulés par les surprises. Essayez un nouvel exercice, utilisez un nouveau brise-glace ou planifiez une sortie que votre équipe n’a jamais faite auparavant. Votre effort supplémentaire vous montrera que vous vous intéressez à votre équipe et, espérons-le, l’incitera à faire de même.
  • Ne prenez pas toutes les décisions seules. Il y a une raison pour laquelle la démocratie fonctionne. Elle donne à chacun le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand. Encouragez tout le monde à participer au processus décisionnel et assurez-vous d’écouter les gens pour comprendre.
  • Récompensez les bons coups et démontrez du soutien. Ne laissez pas le bon travail passer inaperçu. Affirmez et encouragez les excellentes performances en montrant que vous vous préoccupez de vos coéquipiers par vos paroles et vos actes. Investissez dans l’établissement de relations interpersonnelles au-delà du quotidien pour créer un environnement plus soudé.

Même si vous ne pensez pas être un bon leader aujourd’hui, prenez le contrôle de votre comportement et utilisez ces conseils utiles pour être le leader que vous voulez être demain.  


A propos de(s) l'auteur(s)

Ampai Thammachack a obtenu son diplôme de l’École de kinésiologie et d’études sanitaires de l’Université Queen’s en 2020. Elle est la fondatrice de l’organisation caritative Step Above Stigma, la co-fondatrice de l’organisation Glass Slipper, et l’une des co-fondatrices de Lifted. Mme Thammachack poursuivra sa passion pour la santé mentale en obtenant la bourse de la Fondation Pathy à l’automne 2020.

Références

Cotterill, S. et Fransen, K. (2016). Athlete leadership in sport teams: Current understanding and future directions. International Review of Sport and Exercise Psychology, 9, 116 à 133.

Cotterill, S., Cheetham, R. et Fransen, K. (2019). Professional rugby coaches’ perceptions of the role of the team captain. The Sport Psychologist, 33, 276 à 284.

Duguay, A. M., Loughead, T. M. & Munroe-Chandler, K. J. (2016). The Development, Implementation, and Evaluation of an Athlete Leadership Development Program With Female Varsity Athletes. Human Kinetics Journal, 30(2), 154 à 166.

Fransen, K. Cotterill, S. T., Vande Broek, G. et Boen, F. (2019). Unpicking the Emperor’s New Clothes: Perceived Attributes of the Captain in Sports Teams. Frontiers in Psychology, 10(2212). doi:10.3389/fpsyg.2019.02212.

Fransen, K., Haslam, S. A., Mallett, C. J., Steffens, N. K., Peters, K. et Boen, F. (2017). Is perceived athlete leadership quality related to team effectiveness? A comparison of three professional sports teams. Journal of Science and Medicine in Sport, 20(8), 800 à 806.

Fransen, K., Vanbeselaere, N., De Cuyper, B., Vande Broek, G. & Boen, F. (2014). The myth of the team captain as principal leader: extending the athlete leadership classification within sport teams. Journal of Sport Sciences, 32(14), 1389 à 1397.

Gould, D. et Voelker, D. K. (2010). Youth sport leadership development: Leveraging the sports captaincy experience. Journal of sport psychology in action, 1(1), 1 à 14.

Northouse, P. G. (2011). Introduction to Leadership: Concepts and Practice. SAGE Publications.

Turnnidge, T. et Côté. J. (2018). Applying transformational leadership theory to coaching research in youth sport: A systematic literature review. International Journal of Sport and Exercise Psychology, 16, 327 à 342.