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La réussite ne s’obtient pas en agissant seul. Il faut un équilibre entre le travail acharné, l’ouverture d’esprit et, surtout, le mentorat. Dès 1978, le Harvard Business Review notait que toute personne qui connaît du succès a un mentor (Schrubbe, 2003). Au cours des dernières années, j’ai eu le privilège d’être encadrée par certains des meilleurs leaders du sport au Canada, dont Lisa Thomaidis, Bruce Craven, Heather Logan-Sprenger, Catherine Gosselin-Despres, Mike Frogley, Chelsey Gotell, et Scott Thomas. La plupart d’entre eux viennent de milieux différents (recherche, administration, entraînement, sciences du sport et gouvernance), mais ils ont tous un point en commun : la volonté d’apporter une contribution, de partager des leçons de vie, d’inspirer les gens qui les entourent et de pousser les gens à leurs limites.

Auparavant, les leaders étaient perçus comme des personnes qui contrôlaient, planifiaient et inspectaient les activités d’une organisation. Ils sont maintenant considérés comme des gens qui motivent, inspirent et favorisent des attitudes positives au travail ou dans un groupe (Hogan et coll., 2004). La majorité de mes mentors viennent de situations de leadership; ils ont commencé comme un leader que je respectais et que j’aspirais à être. Je n’ai jamais cherché de mentorat formel. Les relations se sont plutôt développées de façon naturelle et étaient fondées sur des valeurs, des intérêts et la volonté de réussir. Dans un article de Jackson et coll. (2003), ceux-ci ont conclu qu’un mentorat efficace exige une certaine chimie pour qu’un jumelage interpersonnel soit approprié; les personnes concernées doivent avoir des points communs. Une paire mentor-mentoré qui fonctionne bien ensemble et qui se complète mutuellement est essentielle au succès (Schrube, 2003).

Bien que la relation mentor-mentoré puisse représenter beaucoup de travail, elle peut être une expérience fructueuse pour les deux parties. Personnellement, le fait d’avoir des mentors positifs dans ma vie a augmenté ma motivation, ma productivité et mon auto-efficacité; ce sont là tous les résultats essentiels qui découlent de relations de mentorat réussies qui sont identifiées dans la littérature (p. ex. Higgins, 2000; Kay et Wallace, 2010; Sokaridis et coll., 2014). Bien qu’il y ait eu des obstacles en cours de route, les trois choses les plus importantes que j’ai apprises de mes mentors sont de toujours faire de mon mieux; de poser des questions si on ne comprend pas quelque chose; et que la véritable croissance vient des situations inconfortables. Ce que j’apprécie le plus chez mes mentors, c’est le soutien après l’échec. Dans la plupart des cas, nous parlons de ce qui s’est passé, des raisons pour lesquelles quelque chose n’a pas fonctionné et des solutions pour l’avenir. Ces conversations sont exemptes de jugement et mettent l’accent sur les mesures à prendre qui peuvent être mises en œuvre dans le futur. À l’heure actuelle, je suis la mentore de quelques personnes, et ce sont des stratégies que j’utilise dans mes relations avec celles-ci.

En tant qu’athlète paralympique, chercheuse, membre de conseil d’administration et, surtout, en tant que personne, je peux dire en toute confiance que je ne serais pas là où je suis sans le mentorat et les gens qui m’ont aidé en cours de route.


A propos de(s) l'auteur(s)

Erica Gavel est une athlète paralympique et une diplômée du département des sciences de l’exercice de l’Université de Toronto. Mme Gavel a participé aux Jeux paralympiques de Rio de Janeiro en 2016 et est membre de l’équipe nationale féminine senior de Basketball en fauteuil roulant Canada. De plus, elle est membre du Conseil des athlètes du Comité paralympique canadien et membre du conseil d’administration de l’Ontario Basketball Association.

Références

Bell, C. R. (2002). Managers as mentors: Building partnerships for learning. San Francisco: Berrett-Koehler.

Clutterbuck, D. (2004). Mentors and mentees – the competency conundrum. Consulté le 30 novembre 2005. De https://www.accipio.com/eleadership/login/index.php

Higgins, M. C. (2000). The more, the merrier? Multiple developmental relationships and work satisfaction. Journal of Management Development, 19(4), 277 à 296

Hogan, R., Curphy, G. J. et Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness and personality. American Psychologist, 49(6), 493-504.

Jackson VA, Palepu A, Szalacha L, Caswell C, Carr PL, Inui T. Having the right chemistry: a qualitative study of mentoring in academic medicine. Acad Med 2003;78: 328 à 334

Kay, F. M. et Wallace, J. E. (2010). Is more truly merrier? Mentoring and the practice of law. Canadian Review of Sociology, 47(1), 1 à 26.

Soklaridis, S., Lopez, J., Charach, N., Broad, K., Teshima, J. et Fefergrad, M. (2014). Developing a mentorship program for psychiatry residents. Academic Psychiatry, 39(1), 10 à 15.

Stone FM. What mentoring is all about, solving problems before they happen. Dans : Stone FM, ed. Coaching, counseling and mentoring. New York: AMACOM, 1999:161 à 85

Wright, W. C. (2004). Mentoring: The promise of relational leadership. Carlisle, UK: Paternoster Press

Zarzan JT., Hess R., Schur E., Phillips NR. (2009). Making the most of mentors: a guide for mentees. 84(1), 140–144. http://doi.org/10.1097/ACM.0b013e3181906e8f


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