Résumé du projet
Les gestionnaires d’aujourd’hui sont aux prises avec des réalités sans précédent en matière de gouvernance, d’économie/marketing et de technologie, ce qui joue sur leurs processus et leurs rendements, des aspects que nous comprenons mal. Les intervenants font une surveillance accrue de la capacité des gestionnaires à se gouverner efficacement, à appliquer des normes de leadership éthiques appropriées et à conserver la confiance de leurs membres et des intervenants. La façon dont ces organismes relèvent ces défis de gouvernance a un impact sur leurs organismes, les sports, les particuliers et la société.
Cependant, les capacités humaines, financières et matérielles des organismes nationaux de sport (ONS) limitent souvent la capacité des gestionnaires à atteindre leurs objectifs. Des contraintes économiques ont aussi forcé les ONS à adopter une approche plus commerciale. Étant donné qu’une part importante du financement des ONS canadiens provient de sources publiques, leur capacité à tirer parti de l’argent des contribuables est essentielle s’ils veulent maximiser les retombées, pour tous les Canadiens, du sport communautaire au sport de haut niveau.
À ce titre, la présente étude visait donc à comprendre les interrelations entre la gouvernance, la marque et les médias sociaux dans les organismes de sport canadiens à but non lucratif. Nos objectifs précis étaient de comprendre : 1) les structures, les processus et la dynamique de gouvernance actuels des ONS; 2) comment s’intègre la gouvernance de la marque dans la gouvernance globale des ONS; 3) le rôle des médias sociaux dans la gouvernance de la marque des ONS; et 4) comment aider les ONS à harmoniser leur gouvernance, leur marque et leurs pratiques liées aux médias sociaux, et à en tirer le meilleur parti, au moyen d’un atelier et d’un webinaire.
Nous avons constaté des différences dans les approches de la gouvernance, de la marque et des médias sociaux en fonction de l’un des quatre archétypes suivants : dirigée par un conseil d’administration, dirigée par des directeurs, professionnelle ou organisationnelle (voir plus ici). Ces archétypes montrent qu’il n’y a pas une seule façon de faire en ce qui concerne la gouvernance, la stratégie de la marque ou les médias sociaux; il faut s’adapter à la structure et aux objectifs de l’ONS. Ces archétypes se sont révélés utiles non seulement pour les chercheurs qui analysent les ONS, mais aussi pour les gestionnaires du sport qui souhaitent développer leur organisme ou améliorer leurs processus.
Les conclusions de l’étude ont constitué la base d’un atelier et d’un webinaire à l’intention des ONS organisés en février 2020 pour répondre à l’objectif 4 de l’étude (voir ici pour consulter le rapport et la présentation). Le rapport de l’atelier offre également une boîte à outils de ressources pratiques supplémentaires pour les ONS, les gestionnaires du sport et les décideurs politiques.
Méthodes de recherche
Dans la première année de l’étude, nous avons évalué le premier objectif en analysant la situation de 32 des 58 ONS financés par Sport Canada au moyen d’un sondage bilingue en ligne. Au cours de la deuxième année de l’étude, nous avons interrogé 45 membres de la direction et du conseil d’administration de 22 ONS afin de réaliser l’objectif 1 et d’aborder les objectifs 2 et 3. Nous avons également recueilli des documents des organismes (par exemple, des plans stratégiques, des politiques, des documents sur la marque, des rapports annuels et des états financiers). Toutes les données ont été analysées quant à leur contenu et leurs thèmes/modèles.
La troisième année, nous avons organisé un atelier avec les participants à l’étude pour présenter et valider les résultats. L’atelier a permis de diffuser de nouvelles connaissances, mais aussi d’élaborer des stratégies et des tactiques pour relever les défis soulevés en matière de gouvernance, de marque et de médias sociaux.
Résultats de recherche
Sur le plan de la gouvernance, les ONS fonctionnent selon l’un des quatre archétypes suivants : dirigée par un conseil d’administration, dirigée par des directeurs, professionnelle ou organisationnelle, en fonction de leurs valeurs, de leur structure, de leurs ressources humaines, de leur financement et de leurs pratiques de gouvernance. L’archétype de l’ONS joue également sur la manière dont les décisions sont prises au sein de l’organisme. Néanmoins, nous avons constaté que la gestion des ONS oblige à trouver un équilibre entre les demandes accrues des intervenants et les capacités limitées. Toutefois, certains ONS ont réussi à accroître leurs capacités ou à trouver des moyens plus efficaces de composer avec des capacités limitées, comme confier des rôles/projets clés (p. ex. comptabilité, activités) à des experts-conseils ou à des entrepreneurs. Enfin, l’harmonisation du système sportif canadien est une préoccupation essentielle si l’on souhaite obtenir une meilleure gouvernance.
Ensuite, les ONS croient que l’image de marque est une facette essentielle de leur identité et un outil précieux qui peut faire augmenter les revenus et la participation, tout en modifiant la perception de leurs sports respectifs. Bien que les ONS reconnaissent l’importance de l’image de marque, le peu de ressources constitue un facteur contraignant, car les ONS cherchant à renforcer leur image ne peuvent se concentrer sur cet aspect par manque de temps ou d’argent.
En ce qui concerne les médias sociaux, même si les ONS comprennent leur utilité, ils continuent de les voir principalement comme un outil de marketing et de communication plutôt que comme un outil stratégique de gouvernance.
Nous avons également examiné les conditions de gouvernance, de marque et de médias sociaux nécessaires à un rendement efficace. Si un rendement efficace équivaut à un nombre plus élevé d’athlètes, les ONS doivent être transparents et tenir compte de la réputation de leur marque. Si, toutefois, un rendement efficace équivaut à un budget plus important par habitant, alors les ONS doivent rendre des comptes, diversifier leur contenu sur les médias sociaux, discuter de leur stratégie de marque avec les intervenants externes et tenir compte de leur réputation pour améliorer leur rendement.
Ces résultats ont été obtenus grâce aux données de plus de la moitié des ONS canadiens. Bien qu’ils mettent en lumière des questions clés touchant d’autres intervenants du système sportif canadien (p. ex., harmonisation entre les ONS, les organismes provinciaux et territoriaux de sport [OPTS] et les organisations sportives locales [OSL]), nous n’avons pas obtenu de données de ces autres organismes.
Incidence par rapport aux politiques et aux programmes
Une solution ne convient pas à tous : aucune stratégie unique de gouvernance, de gouvernance de la marque ou des médias sociaux n’est nécessaire pour assurer l’efficacité des ONS. Ainsi, l’application générale des politiques et des exigences à tous les ONS n’est peut-être pas la meilleure solution. Il existe différentes façons d’améliorer la gouvernance dans le système sportif canadien. Même les petits ONS peuvent être bons en matière de gouvernance, mais ils ont besoin de plus de soutien. Les décideurs et les responsables politiques doivent adapter leurs exigences, leurs attentes et leur financement aux différents archétypes d’ONS.
Les décideurs politiques peuvent également aider les ONS à développer la gouvernance de leur marque en leur proposant des outils pour les aider à fixer des objectifs, à définir des indicateurs de rendement clés et à se lancer dans l’analyse des médias sociaux.
Prochaines étapes
L’étude a souligné l’importance de ne pas adopter une approche unique pour tous de même que les problèmes de capacité et d’harmonisation des systèmes du niveau national au niveau local. Même si les ONS se conforment à la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif et aux diverses politiques de Sport Canada, sans financement ciblé pour des besoins précis (p. ex., amélioration de la gouvernance, communications bilingues), de nombreux ONS ont du mal à trouver des ressources (humaines et financières). Cette lutte est aggravée par le manque d’harmonisation des systèmes et les attentes divergentes des différents ordres de gouvernement (fédéral, provincial/territorial et local).
À ce titre, une prochaine étape clé consiste à examiner les problèmes de capacité et d’harmonisation du système afin de contribuer à l’amélioration et à la croissance de tous les organismes du système sportif canadien. Cela nécessite d’examiner non seulement les questions organisationnelles (p. ex., capacités, harmonisation des objectifs, indicateurs de rendement clés et évaluation), mais aussi les questions systémiques (p. ex., politiques, attentes, interrelations) qui ont une incidence sur la capacité des ONS et de leurs organismes membres à être bien gouvernés et, en fin de compte, à servir leurs participants et leurs intervenants.
Application des connaissances
Les stratégies d’application des connaissances déjà mises en œuvre comprennent 1) la diffusion d’information sur les articles publiés par l’entremise de nos comptes Twitter respectifs, 2) la publication d’articles en libre accès, 3) la publication d’un rapport sur l’étude de la situation diffusé aux participants à l’étude et aux chercheurs (disponible ici), et 4) la tenue d’un atelier avec les participants à l’étude (ONS) qui a conduit à la publication d’une présentation et d’un rapport. Voir ici pour consulter le rapport et la présentation de l’atelier. Le rapport offre une boîte à outils de ressources pratiques supplémentaires pour les ONS, les gestionnaires du sport et les décideurs politiques. Tous les rapports ont été publiés en anglais et en français.
Nous avons également diffusé des informations sur l’image de marque par l’entremise de Research Outreach, qui a créé un article, un message Twitter, un message Facebook et un résumé vidéo des principaux résultats relatifs à la marque. Ceux-ci sont offerts publiquement et ont été diffusés dans le monde entier à tous.
Le présent rapport et ses documents connexes (p. ex., rapports sur le paysage et les ateliers) devraient tout particulièrement être diffusés auprès des ONS, des organismes de services multisports, de Sport Canada, des OPTS et des personnes/groupes/organismes qui participent à la rédaction de la Politique canadienne du sport et à d’autres projets d’élaboration de politiques pertinentes qui touchent les organismes de sport à but non lucratif au Canada.