L’environnement du sport canadien est peuplé de milliers d’organismes sans but lucratif basés sur l’adhésion. Dans le contexte sportif, les organisations d’affiliation sont celles dans lesquelles les membres paient des frais motivés par leur intérêt à participer au sport de leur choix (par exemple, un athlète de maîtrise qui paie une cotisation à un club d’athlétisme local). Grâce à cet investissement financier, ils ont accès aux avantages de l’entraînement, des pratiques organisées et des compétitions arbitrées. Ce sont les avantages sur lesquels les membres cotisants ont tendance à se concentrer.
Toutefois, le fait de payer une cotisation à une organisation d’affiliation donne également aux membres cotisants le droit de voter à l’assemblée générale annuelle et d’élire le conseil d’administration de l’organisation. De nombreux membres peuvent considérer l’assemblée annuelle et le rituel de l’élection du conseil d’administration comme un événement annuel quelque peu inintéressant. Pour beaucoup de membres de nombreuses organisations, l’élection des membres du conseil d’administration est la limite de leur engagement avec le conseil de leur organisation, à moins qu’ils ne soient mécontents de quelque chose et qu’ils pensent que le conseil d’administration devrait s’occuper du problème.
Le conseil d’administration d’un club est généralement préoccupé par les nombreux aspects administratifs et organisationnels de la gestion des programmes du club. Lorsqu’il n’y a pas de personnel de gestion, le conseil d’administration assume le rôle de gestion et, en conséquence, son rôle de conseil de direction reçoit généralement moins d’attention.
Une gouvernance efficace
Pour gouverner efficacement, il faut :
- Clarifier le but et les valeurs de l’organisation en consultation avec ceux au nom desquels elle existe.
- Identifier les risques liés à la réalisation de l’objectif en accord avec les valeurs de l’organisation.
- Diriger et contrôler l’organisation d’une manière qui permette d’en rendre compte correctement.
- Être intégré dans un système unique, tourné vers l’avenir, efficace et responsabilisant, qui commence et se termine par la responsabilité.
Ceci est vrai pour toutes les organisations, y compris les organisations d’affiliation. Mais il faut un travail discipliné et orienté pour gérer le contexte unique des organisations d’affiliation.
Les membres sont des actionnaires, pas seulement des bénéficiaires
Tous les conseils d’administration ont la même responsabilité : définir l’orientation, protéger l’organisation et être responsable de la réalisation de son objectif principal à long terme. Pour s’acquitter efficacement de cette tâche, le conseil d’administration doit se rapprocher intentionnellement et régulièrement des membres. Les membres doivent être considérés comme des actionnaires du club. Il incombe au conseil d’administration de traduire les valeurs des membres en politiques qui dirigent et protègent le club.
Il est rarement facile d’obtenir cette contribution. Demander aux membres du club de penser à l’avenir n’est pas une conversation facile lorsque les opérations quotidiennes sont au centre des préoccupations du comité et des membres. La plupart des conversations que les conseils d’administration ont avec les membres portent sur les problèmes et les circonstances qui surviennent dans le rôle du membre en tant que bénéficiaire, en tant que consommateur de programmes et de services, plutôt qu’en tant qu’actionnaire.
Ces conversations sont importantes, car elles sont utiles à la gestion du club, mais elles ne sont pas aussi utiles au processus de gouvernance. Ainsi, le conseil d’administration passe souvent son temps à réagir aux problèmes du jour, à planifier à court terme et parfois à intervenir auprès des entraîneurs, des officiels ou des organisateurs de compétitions lorsqu’il semble qu’un contrôle direct soit justifié.
Si le conseil d’administration veut que ses membres pensent à l’avenir, il doit poser des questions qui font appel à l’esprit des actionnaires. Par exemple :
- Si nous nous réunissions à nouveau dans cinq ans et que nous regardions en arrière, que faudrait-il qu’il se passe pour que vous soyez satisfait des progrès réalisés par le club?
- Quels sont les principaux défis auxquels notre club et notre sport devront faire face au cours des cinq prochaines années?
- Y a-t-il des problèmes particuliers que vous aimeriez que le club aborde au cours des 5 prochaines années? Au cours des 10 prochaines années?
- Quels sont les besoins prioritaires de notre club ou de notre sport qui ne sont pas satisfaits? Comment pouvons-nous y répondre au mieux?
La gouvernance dans une organisation d’organisations
Le système sportif canadien se caractérise également par ses nombreuses fédérations, qui sont essentiellement des organisations d’organisations. Les fédérations englobent les conseils municipaux de sport, les organismes provinciaux et territoriaux de sport (OPTS) et les organismes nationaux de sport (ONS).
Une gouvernance efficace commence par la compréhension par le conseil d’administration de la source de son autorité à gouverner. Comme tout organisme à adhésion, les membres d’une fédération sportive accordent au conseil d’administration le pouvoir de gouverner l’organisme en leur nom. En retour, le conseil est légalement responsable devant les membres de la direction et du contrôle à long terme de l’organisation. Bien que les ONS aient des processus et des conditions différents pour élire les membres du conseil, ce sont les membres qui détiennent le pouvoir d’engager et de licencier les membres du conseil.
Pour gouverner efficacement une fédération, le conseil doit faire la distinction entre les OPTS en tant qu’actionnaires (ceux à qui le conseil doit rendre des comptes) et en tant que bénéficiaires (ceux qui participent aux programmes, événements et services de l’ONS).
Quel rôle?
Considérez les différentes perspectives du membre de l’OPTS en tant qu’actionnaire et du membre de l’OPTS en tant que bénéficiaire:
| L’OPTS en tant qu’actionnaire… | L’OPTS en tant que bénéficiaire… |
| A la mentalité d’un investisseur à long terme qui recherche un succès organisationnel durable à long terme. | A une mentalité transactionnelle qui s’engage dans un programme ou un service en échange d’un retour ou d’un bénéfice immédiat. |
| Se demande à quoi ressemble un succès durable à long terme. Quels résultats ou avantages l’ONS devrait-il produire et pour qui? | Se demande quels programmes et services sont actuellement disponibles pour son OPTS, ses athlètes, ses entraîneurs, ses arbitres et ses clubs. |
| Agit de concert avec tous les actionnaires pour décider des résultats ou des avantages que l’ONS devrait produire. | Décide des résultats dont son OPTS, ses athlètes, ses entraîneurs et ses arbitres ont besoin. |
| Considère le long terme et la situation dans son ensemble. | Considère le présent et le court terme. |
| La préoccupation première est le bien commun du sport dans tout le pays. | La préoccupation première est son OPTS, ses athlètes, ses entraîneurs, ses arbitres et ses tournois. |
| S’attend à ce que l’ONS investisse des ressources humaines et financières pour produire un avenir durable. | S’attend à des retours ou des avantages immédiats pour son investissement en frais, temps et engagement. |
| A le pouvoir de prendre des décisions collectivement pour l’ensemble de l’ONS. | A le pouvoir de prendre des décisions pour son OPTS, ses athlètes, ses entraîneurs, ses arbitres. |
| Il est en contact et s’engage avec le conseil d’administration dans son ensemble. |
Il est en contact avec le PDG, le personnel et les entraîneurs. |
Le conseil d’administration doit s’engager auprès des OPTS membres afin d’acquérir une compréhension approfondie de leurs perspectives, de leurs priorités et de leurs valeurs. Ensuite, le conseil d’administration, au nom de tous les membres, doit traduire cette contribution en une orientation clairement définie.
Ce n’est pas que les préoccupations des OPTS en tant que bénéficiaires ne soient pas importantes, mais le traitement des problèmes des clients est le travail du personnel, pas celui du conseil d’administration. Les problèmes des clients étant plus immédiats et plus concrets que les questions ambiguës des propriétaires sur ce qui est le mieux pour l’ensemble de l’ONS, le conseil doit être conscient de la facilité avec laquelle il peut être distrait par les besoins immédiats des clients.
Éviter les conflits de loyauté
L’un des problèmes des organisations d’affiliation est que le conseil d’administration est élu parmi les membres. Ces derniers ont invariablement des loyautés envers des participants, des clubs ou des OPTS spécifiques et connaissent des conflits de loyauté lorsqu’ils délibèrent en tant que membres du conseil.
La promulgation de la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif (2014) a précipité la révision de la plupart des structures des conseils d’administration des ONS. Auparavant, la plupart des conseils étaient composés d’un représentant de chaque OPTS, ainsi que d’un président élu et d’autres dirigeants. L’abandon de cette structure et le nombre croissant de conseils d’administration recherchant des administrateurs indépendants ont atténué une situation propice aux conflits de loyauté.
Voici quelques lignes directrices qu’un conseil d’administration d’un ONS pourrait vouloir introduire pour reconnaître la dualité des rôles des OPTS:
- Le conseil distinguera et servira les intérêts des OPTS qui découlent de leurs intérêts en tant qu’actionnaires, et non en tant que bénéficiaires.
- Le conseil reconnaît que les OPTS ont le droit, en tant qu’actionnaires, de déterminer et de déléguer l’objectif de l’ONS.
- Les OPTS en tant que bénéficiaires ne sont pertinents pour la gouvernance que dans la mesure où le conseil doit définir les avantages à fournir aux bénéficiaires, et s’assurer que ces avantages sont atteints. La définition des résultats et la confirmation de leur réalisation se font au nom de l’OPTS en tant qu’actionnaire.
- Le conseil d’administration entretiendra un dialogue efficace et permanent avec les OPTS en tant qu’actionnaires et intégrera dans ses délibérations l’ensemble des points de vue des membres sur la direction et le contrôle de l’organisation, et pas seulement les points de vue personnels des administrateurs.
Le conseil d’administration d’une organisation d’affiliation doit veiller à ne pas autoriser ou permettre les conflits de loyauté dans ses processus de gouvernance. Le fait de ne pas agir dans l’intérêt supérieur de l’ensemble de l’ONS témoigne d’un manque de fidélité à la tâche de gouverner au nom de l’ensemble des membres et constitue une abdication de l’obligation légale et fiduciaire de gouverner l’organisation au nom de tous.