Le sport est l’activité sociale la plus regardée, la plus célébrée, la plus soutenue et la plus engageante au monde (Hulteen et coll., 2017). Le sport est intrinsèquement captivant sur le plan émotionnel et narratif, incarnant et soutenant les principes d’un développement humain, social et environnemental positif et durable. Mais le potentiel du sport à être bénéfique aux participants et à la société en général repose sur des cultures et des environnements sportifs qui centrent les participants et soutiennent des valeurs sociales positives. 

Le changement culturel n’est pas aussi difficile que nous le croyons, et nous avons tous le pouvoir de modifier et de renforcer la culture de nos environnements sportifs. Le changement culturel commence par la compréhension des mécanismes de la culture dans les organisations et de la relation entre le climat organisationnel, les structures ou les artefacts, la confiance et l’engagement. Ensuite, il faut avoir accès aux outils permettant de « vérifier » l’organisation pour y déceler les fractures culturelles. Plus important encore, l’identification des mécanismes accessibles pour influencer personnellement le changement culturel au sein de votre programme ou de votre organisation vous donne les moyens de faire le travail.

Dans ce billet de blogue, je décris les mécanismes du changement culturel et je fournis des outils et des ressources aux dirigeants sportifs et aux administrateurs qui cherchent à changer la culture de leur sport. 

Le plan et le matériel

Les dirigeants sportifs qui s’efforcent de lutter contre la violence, la tricherie, les abus et la discrimination dans le sport sont confrontés à un défi permanent : les normes culturelles qui lient les structures sportives n’ont pas changé. Pour changer la culture, il faut d’abord la vérifier en épluchant les couches de valeurs et de croyances afin d’exposer, puis de remettre en question et de changer certaines des hypothèses qui régissent le sport. Généralement, les dirigeants réexaminent les objectifs, les valeurs et les priorités sans examiner les croyances et les hypothèses fondamentales qui les sous-tendent.

La théorie de la culture organisationnelle de Schein (2010) offre une perspective utile pour examiner les forces socioculturelles au sein du sport. Schein compare la culture à un iceberg ou à un oignon (figure 1).

À la surface, on trouve :

• le climat (sentiments, atmosphère);
• les artefacts (structures, politiques, textes, comportements).

Sous la surface, cependant, se cachent :

• les valeurs, les croyances et les hypothèses qui façonnent et influencent les représentations concrètes à la surface.

Par exemple, nous constatons actuellement des abus dans le sport. Les artefacts de l’abus au niveau de la surface comprennent des comportements, des règles, des politiques d’équipe et des actions discriminatoires. Par exemple, la figure 1 illustre comment une personne en position d’autorité peut rabaisser un athlète, le discriminer sur la base de son apparence ou de son comportement, l’humilier devant ses pairs, l’exclure des activités de l’équipe, le punir pour une blessure ou une maladie mentale ou physique en lui interdisant de poursuivre son entraînement et son développement.

Ces abus sont justifiés par la valorisation du « courage », associée à la croyance qu’un type de corps spécifique ou le fait de résister aux blessures et à la maladie sont des signes de ce courage. La capacité d’une personne à endurer les mauvais traitements est considérée comme la voie vers le courage et la haute performance. Ces croyances représentent l’hypothèse fondamentale selon laquelle la haute performance ne peut être atteinte que par une seule voie, et que l’abus n’est pas seulement acceptable, mais nécessaire, pour révéler la véritable force d’un athlète. Dans cet exemple, nous voyons également une hypothèse bornée selon laquelle les athlètes naissent et ne se développent pas.

Roberts, Sojo et Grant (2020) et Thoroughgood et Padilla (2013) décrivent les artefacts organisationnels, les valeurs et les hypothèses qui conduisent aux abus comme un triangle toxique (figure 2). L’abus de pouvoir d’un leader destructeur peut mener à un climat de peur, d’instabilité et d’absence de responsabilité, ainsi qu’à la valorisation de la domination, de l’abus, du contrôle et de la conformité. Pour supporter un tel environnement, les suiveurs ont tendance à s’en remettre au conformisme (se conformer à la norme) ou à la collusion (exploiter davantage les normes à son propre avantage).

Les outils et les compétences

Le changement culturel dans le sport doit commencer par la révélation et la remise en question des hypothèses d’exceptionnalisme qui sont devenues courantes dans le leadership sportif, mais qui sont en contradiction avec le véritable potentiel du sport pour la société. Remplacer les hypothèses hiérarchiques existantes par les principes fondamentaux du devoir (d’attention) et de la responsabilité (de diriger et de modéliser les valeurs sociales) permettrait de reconstruire les fondements du sport et de manifester les valeurs de respect, d’amitié et d’excellence par l’entremise de structures et de politiques équitables, de pratiques de développement et de comportements bienveillants.

Kyle Paquette, professeur à l’Université d’Ottawa et consultant en performance mentale, propose un modèle prometteur qui place les personnes et la performance à la base du sport (le modèle de la culture de l’excellence), dans le cadre de son travail avec le programme À nous le podium et ses partenaires, le Comité olympique canadien et le Comité paralympique canadien. Ces valeurs façonnent à leur tour les artefacts culturels (attitudes, structures, comportements et pratiques) d’une excellente expérience sportive pour tous les participants.

Conseils pour se pencher sur le travail culturel :

1. Identifier l’espace et le temps nécessaires pour mener une vérification approfondie à l’aide d’outils tels que l’évaluation des valeurs de Barrett, ou un atelier animé.
2. Revoir les valeurs fondamentales de l’organisation pour s’assurer qu’elles sont partagées.
3. Inciter les publics concernés à participer à la vérification.
4. Rappeler aux groupes qu’il est essentiel d’identifier les incongruités et les fractures culturelles : « C’est par les fissures que la lumière entre ».
5. Veiller à ce que tous les artefacts, pratiques et comportements dans l’environnement reflètent les valeurs communes.
6. Mettre en place un processus régulier d’examen et de réalignement.

Exercice de vérification culturelle :

Participez à un exercice de vérification culturelle en répondant à trois questions avec vos collègues ou coéquipiers:

1. Quelles sont nos valeurs?
2. De quelle manière sommes-nous en contradiction avec nos valeurs?
3. Comment pouvons-nous aligner nos comportements sur nos valeurs?

Recadrer le sport : De la domination et des privilèges au partenariat et à d’excellentes expériences sportives pour tous

Le sport a pour objectif principal de développer les êtres humains (mentalement, physiquement, émotionnellement, socialement) dans le but de développer la société dans son ensemble. L’offre de sport est donc un partenariat entre les participants (athlètes, bénévoles et partisans) et les dirigeants sportifs (entraîneurs, officiels, administrateurs et praticiens) qui travaillent à un objectif commun d’excellentes expériences pour tous (Walinga, Obee, Cuningham et Cyr, 2021). En plaçant d’excellentes expériences pour tous au centre de notre objectif commun dans le sport, les normes d’excellence (et non les médailles d’or) ramèneront le sport aux valeurs communes de respect, d’amitié et d’excellence.

Les expériences sportives excellentes peuvent être très différentes pour chaque participant au sport : le plaisir pour les loisirs, l’amitié pour les jeunes, la meilleure course pour l’athlète de haut niveau, aider un athlète à atteindre un record personnel pour un entraîneur, un match propre et sécuritaire pour un arbitre, ou un match décisif passionnant pour un spectateur. L’excellence pour tous est au centre du partenariat et, avec le partenariat, une perspective plus globale du sport. Le développement humain et social étant le principe directeur central de notre culture sportive, nous sommes inspirés à prendre soin de nous-mêmes et les uns des autres, à être ouverts à l’innovation, à inclure les nouveaux arrivants ayant du potentiel, à nous aligner sur notre objectif, à faire confiance à notre processus et à nous engager dans nos relations, dans notre communauté et dans le sport dans son ensemble.

---

A propos de(s) l'auteur(s)

Jennifer Walinga, Ph.D., is a full professor in Communication and Culture at Royal Roads University in Victoria British Columbia, educator for 35 years, and former member of Canada’s Commonwealth, World and Olympic gold medal rowing teams (1983 to 1992), Dr. Jennifer Walinga draws on her personal, professional, and educational experiences when facilitating problem solving and leadership processes in organizations. Walinga blends organizational, educational, and sport theories in facilitating leadership development within teams and organizations. She is an award-winning researcher focusing on the central theme of optimal human performance. As principal at Integrated Focus Consulting, Walinga is currently working on culture building projects in the spheres of sport, women in leadership, and workplace health. She is a mother of 3 and an active member of the athletic and educational communities in Victoria.

Références

Hulteen, R.M., Smith, J.J., Morgan, P.J., Barnett, L.M., Hallal, P.C., Colyvas, K., & Lubans, D.R. (2017 Feb). Global participation in sport and leisure-time physical activities. A systematic review and meta-analysis, Preventative Medicine, 95, 14-25.

Padilla, A., Hogan, R. & Kaiser, R.B. (2007). The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible Followers and Conducive Environments. The Leadership Quarterly, 18, 176-194.

Roberts, V., Sojo, V. & Grant, F. (2020). Organisational factors and non-accidental violence in sport: A systematic review, Sport Management Review, 23(1), 8-27.

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership University of Illinois at Urbana-Champaign’s Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=1496184

Thoroughgood, C. N., & Padilla, A. (2013). Destructive leadership and the Penn State scandal: A toxic triangle perspective. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 6(2), 144–149.

Van Tuyl, R., Walinga, J. & Mandap, C. (in press). Safe to Be, Contribute, Learn, Challenge, and Transform: Fostering a Psychologically Safe and High-Performance Sport Environment. Submitted to International Journal of Sport and Society.

Walinga, J. (2022). Insights Into and From High-Performance Athlete Experiences of the Safe Sport Complaint Process: A Knowledge synthesis of the experience of high-performance athletes with the Safe Sport complaint process in Canada and beyond. SDRCC Research Symposium, University of Toronto, September 2022. Unpublished report.

Walinga, J., Obee, P., Cunningham, B.J., & Cyr, D. (2021). The Role of Leadership and Team Culture in Enhancing Sport Performance Outcomes. The International Journal of Sport and Society, 12(2), 81-104.

Watcham-Roy, N. (2022). Psychological Safety in High Performance Sport. [Masters Thesis, Royal Roads University]. Royal Roads University Research. Repository: https://viurrspace.ca/bitstream/handle/10613/25708/WatchamRoy_royalroads_1313O_10816.pdf?sequence=1&isAllowed=y

---

Les informations présentées dans les blogues du SIRC et les articles du SIRCuit sont exacts et vérifiées à la date de publication. Les développements qui surviennent après la date de publication peuvent avoir un impact sur l'exactitude actuelle de l'information présentée dans un blogue ou un article publié précédemment.